Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общая характеристика организации ООО «Рилас»).pdf

5. Ввод в конфликтную ситуацию нейтрального объекта.

Одним из способов управления конфликтом является концентрация интересов на нейтральном объекте. Что бы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить ввод нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в, то, же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта.

Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы: [7]

1)нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, то есть имел определенную связь с конфликтом;

2)вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

3)не вызывал напряженности и не служил причиной этого конфликта.

6. Внедрить в организацию службу контроля за разрешением конфликтов.

7. Изучение трудового законодательства.

Руководители просто обязаны знать трудовое законодательство. На основе действующего законодательства можно разработать список правил и норм, которых должны придерживаться все работающие в этой организации.

Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем. [12]

В помощь руководителю по управлению трудовыми конфликтами, укажем типичные ошибки при разрешении конфликтов, которые наиболее распространены в организациях производственной сферы: [14]

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт. [20]

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта – это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами. [12]

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу. [12]

5. Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон. [11]

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон. [3]

Таким образом, следует вывод о том, что выигрывает и развивается та

организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более

того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. [1]

Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.

3.2 Разработка организационно-правовых методов разрешения трудовых конфликтов в организации

К сожалению, в повседневной практике любой организации, несмотря на тщательный подбор и расстановку кадров с учетом их психологической совместимости и стремление создать сплоченную команду, зачастую не удается полностью исключить непредвиденные конфликтные ситуации. Следует отметить, что при возникновении конфликта найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, а, следовательно, невозможно дальнейшее развитие, а иногда – и само существование организации. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы, связанные с управлением конфликтами, их конструктивным разрешением. [11]

Примирительная комиссия

Вся концепция правового регулирования трудовых споров построена на стимулировании сторон к поиску компромиссных решений, поэтому важная роль отводится примирительным процедурам. Эти процедуры представляют собой способ разрешения коллективного трудового спора с помощью достижения согласованного решения. Примирительные процедуры реализуются при рассмотрении, например, коллективного трудового спора в примирительной комиссии, с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. [12]

Профсоюз

Также для того, чтобы на предприятии конфликтные ситуации решать мирно, профессионально и бесплатно, то в организации необходимо создать профсоюз. При наличии в организации профсоюза (или профсоюзов) работники, не являющиеся его членами, могут уполномочить орган первичной профорганизации на представительство своих интересов, в том числе и в вопросах разрешения коллективных трудовых споров. [4]

Забастовка

Если же не получается решить коллективный конфликт мирным путем, то Конституция РФ, закрепляет право на использование забастовки для разрешения коллективных трудовых споров.

Российское законодательство признает забастовкой и частичный отказ от

выполнения трудовых обязанностей. Поэтому вполне возможны такие виды забастовочных действий, как замедление темпа работы, повторяющиеся

остановки и т.п. Вместе с тем так называемая работа по правилам по российскому законодательству не может признаваться забастовкой, поскольку в этом случае работники не отказываются от выполнения трудовых обязанностей, а напротив, скрупулезно соблюдают все существующие правила и инструкции. [5]

Медиация

Организации можно посоветовать использовать медиацию, как еще один

организационно-правовой способ разрешения конфликтов. Медиацию можно

использовать, если в организации возник не коллективный трудовой спор. Медиация сможет быстрее и эффективнее разрешить возникший спор на предприятии. С помощью данного метода спор можно решить в наиболее короткий срок- не более 60 дней, медиация является добровольным процессом и конфиденциальным. Ведь многим не хочется решать возникшие трудовые конфликты на работе с их оглаской всем, очень удобно разобраться с проблемами в короткий срок, без суда и всей судебной волокитой. [20]

Конфликтолог

Было бы очень удобно, если в организации работал человек в должности конфликтолог. Для этого необходимо внести изменения в организационную структуру организации и внедрить еще одного специалиста в отдел по управлению персоналом. Тогда и рабочие, и руководители смогут без дополнительных затрат и проблем решать назревающие и уже возникшие трудовые конфликты. [1]

Конфликтолог должен знать и владеть законами и иными нормативными

правовыми актами по вопросам регулирования социально-трудовых отношений и урегулирования коллективных трудовых споров; конвенции и рекомендации Международной организации труда; общая и специальная конфликтология; механизмы профилактики и управления конфликтами; порядок разрешения коллективных трудовых споров; порядок ведения переговоров между конфликтующими сторонами; передовой отечественный и зарубежный опыт разрешения коллективных трудовых споров; основами технологий производства; основами экономики и финансовой политики, организацией труда и управления; основами социологии, психологии и этики взаимоотношений конфликтующих сторон; охраны труда на производстве. [18]

Компромисс

Компромисс представляется одним из наиболее цивилизованных способов урегулирования конфликта. Компромисс определяется как договоренность между субъектами о разрешении противоречий, конфликтов между ними путем взаимных уступок. Компромисс наилучшим образом характеризует сущность мирного регулирования конфликта, поскольку ориентирован на исключение его насильственных форм, на снижение интенсивности, а его применение в перспективе может стать надежной основой долговременного сотрудничества. [3]

Важной особенностью стратегии компромисса является направленность именно на разрешение возникшей конфликтной ситуации, чего нельзя сказать,

например, о стратегиях соперничества, приспособления и ухода от конфликта, при которых говорить о разрешении конфликта достаточно затруднительно, поскольку, по сути, конфликтная ситуация либо еще больше усугубляется (как в случае с соперничеством), либо просто не устраняется (в случае приспособления или ухода), что также может привести к углублению и усложнению конфликта. Но не стоит забывать, что именно разрешение конфликта является исключительно важным, особенно в рамках социально-трудовых отношений, поскольку неразрешенные конфликты, как правило, ведут в дальнейшем к негативным последствиям, и своевременное их разрешение крайне важно, если организация рассчитывает на дальнейшее развитие и рост. [12]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные организационно-правовые методы разрешения трудовых конфликтов позволят организации работать эффективнее, так как руководители будут строить свою деятельность на законодательной основе. Конфликты не будут больше пугать как руководителей, так и подчиненных, так как им советуются оптимальные методы их регулирования.

Заключение

В ходе решения задач курсовой работы на основе анализа теоретических положений об управлении поведением в конфликтных ситуациях и анализа рассматриваемой проблемы представляется возможным сделать следующие выводы по исследованию:

В результате чего можно сделать вывод о том, что отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого.

В конечном итоге, отметим что главными вопросами урегулирования любого конфликта считаются: придание ему функционально позитивного характера; сокращение к минимальному количеству вреда от негативных результатов. Этого можно достичь только в случае, если участники конфликта проявят общий интерес к улаживанию конфликта, приложат общие старания к поиску рационального решения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что главной причиной трудовых конфликтов является провокация самих сотрудников. Возможно, таким провокатором является один сотрудник, если узнать причины такого поведения, то можно бы было предотвратить многие конфликты и уменьшить их количество.