Файл: Процессный подход к менеджменту (Опрделение процессного подхода к менеджменту).pdf

Модель финансовых потоков и налогообложения STARBUCKS показывает, как именно они структурированы и функционируют для целей и задач процессного подхода к менеджменту:

- организация экономического планирования, направленного на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности деятельности предприятия;

- организация финансовой деятельности предприятия, направленной на эффективное использование оборотных средств предприятия, своевременность платежей по обязательствам в госбюджет, поставщикам и банкам;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- организация труда и заработной платы, рационального использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда оплаты труда.

- разработка проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия;

- участие в разработке экономической стратегии развития предприятия;

- разработка прогнозов экономического развития предприятия;

- разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов отпускных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги);

- составление планируемых издержек, внесение в них изменений цен на сырье, материалы, полуфабрикаты, используемые в производстве;

- контроль выполнения подразделениями предприятия плановых заданий, оценка их деятельности;

- статистический учет и своевременное представление данных по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия;

- комплексный анализ всех видов деятельности предприятия;

- работа по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования; организация оплаты труда на предприятии; соблюдение штатной дисциплины;

- разработка проектов перспективных и годовых планов по труду и заработной плате предприятия, контроль расходования фонда оплаты труда;

- разработка положений о премировании работников, контроль правильности их применения; контроль правильности установления наименований профессий и должностей, применения должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате. Контроль тарификации работ и установления в соответствии с тарифно-квалификационными справочниками разрядов рабочим и категорий специалистам;

- анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы всех категорий работников предприятия;

- контроль использования рабочего времени.

- организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования оборотных средств предприятия, своевременности платежей по обязательствам в госбюджет, поставщикам и учреждениям банков; составление бюджета движения денежных средств и отчета о его исполнении; оформление договоров на получение кредитов;

- предъявление в учреждения банков оформленных в установленном порядке документов на продукцию, отгружаемую на экспорт; оформление договоров займа с работниками предприятия; контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов.

Модель финансовых потоков и налогообложения – достаточно сложно представить в отдельном инфо графическом представлении (модели) – её следует разбить на 5 моделей - см. на рис. № 5, № 6, № 7, № 8 и № 9 (так будет понятно из чего состоит данная модель, её внешние и внутренние коммуникации, драйвера и алгоритмы, функционал и инструментарий, - регламенты):

Рис. 5 – общее представление о модели финансовых потоков и налогообложения

Рис. 6 – функционал и инструментарий модели финансовых потоков

и налогообложения в БА STARBUCKS (показано что она может анализировать –

какие риски, их приоритет, важность, контролируемость и т.п.)

Рис. 7 – показатели модели финансовых потоков и налогообложения в БА STARBUCKS (согласно финансовой политике независимости от кредиторов)

Рис. 8 – орг. структура модели финансовых потоков и налогообложения

Рис. 9 - Модель категорий затрат STARBUCKS внутри модели

финансовых потоков и налогообложения в БА STARBUCKS

Все выше перечисленные модели процессного подхода к менеджменту на рисунках № 5, № 6, № 7, № 8 и № 9, - дают объективное представление как именно формируется и из чего состоит «Модель финансовых потоков и налогообложения в БА STARBUCKS»: показали состав модели и её внутренние коммуникации для целей и задач, функционала и инструментария, алгоритмов и регламентов процессного подхода к менеджменту.

2.3 Модель процессного подхода к договорным отношениям

Рис. 10 – стандартную модель договорных отношений STARBUCKS дополнили функционально-стоимостным анализом – показали, чему может служить «Модель договорных отношений STARBUCKS» - аналитике расходов на операции по заключению договоров

2.4 Модель технологической инфраструктуры

Рис. 11- Модель технологической инфраструктуры STARBUCKS

Вся БА объекта исследования имеет возможность функционирования именно за счёт наличия эффективной модели технологической инфраструктуры.

В STARBUCKS есть и собственные разработки корпоративной ИС и сторонние от вендора 1С. Все они (ИС жизненного цикла производства и продаж кофе-напитков) создают контроль и управление технологической инфраструктуре.

3. МОДЕЛИ: ПРОЦЕССОВ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ; ПОДПРОЦЕССОВ; ПРОЦЕДУР; ОПЕРАЦИЙ И СЦЕНАРИЕВ

3.1 Модель процессов верхнего уровня

Рис. 12 - Модель процессов верхнего уровня STARBUCKS (то, что выделили эллипсом – используем в пункте 3.2.)

3.2 Модель подпроцессов

Рис. 13 - Модель подпроцессов STARBUCKS по регламенту «продаж продукции»

(то, что выделили эллипсом – используем в пункте 3.3.)

3.3 Модель процедур

Для одного подпроцесса из пункта 3.2 (то, что выделили эллипсом в пункте 3.2.):

Рис. 14 - Модель процедур для элемента из 3.2. – по планированию продаж в STARBUCKS

создаём модель разработки бюджета плана продаж и показываем

какую функциональную нагрузку несёт эта модель – ФСА анализ

Общие положения концепции контроллинга информационных потоков в модели разработки бюджета плана продаж в БА STARBUCKS:

1) целевые показатели (TARGETS) – набор критериев, устанавливаемых головной компанией на отчетный период:

- продажи (sales);

- постоянные расходы (fixed costs);

- EBIT прибыль до уплаты налогов и процентов;

- EBITDA / Country operating profit (COP) – прибыль до уплаты налогов, процентов и начисления амортизации;

- среднесписочная численность сотрудников (Headcount);

- оборотный капитал (trade working capital).

Целевые показатели являются основными критериями формирования годового бюджета предприятия;

2) ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – устанавливаемые на основе утвержденных целевых показателей персонализированные значения результативности работы, связанные с целями компании и установленные для конкретных сотрудников. KPI устанавливаются для руководителей предприятия, отвечающих за соответствующие участки деятельности. Например:

- Sales – для коммерческого директора;

- Headcount – для директора по персоналу;

- Fixed costs – для продавцов и т. п.

Формулировка конкретных KPI для сотрудников осуществляется непосредственным руководителем. Руководитель имеет право распространять свои личные KPI на сотрудников в его подчинении для их мотивации на достижение поставленных целей;

3) бюджетирование – комплексный процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль и анализ их исполнения. Процедура бюджетирования включает в себя составление бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС).

На предприятии существуют следующие виды бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС): годовой; ежемесячный.

Контроль информационных потоков подразумевает выделение центров финансовой ответственности. Целями подготовки БДР являются: прогноз прибыльности предприятия за период; управление издержками предприятия.

Целями подготовки БДДС являются: оптимизация управления оборотными средствами на основе прогноза остатков денежных средств; планирование источников финансирования в случае ухудшения ликвидности; формирование плана закупок на основании плана продаж с учетом имеющихся финансовых возможностей.

Субъектами процесса контроллинга являются: центры финансовой ответственности (ЦФО); контролеры; иные участники; центр финансовой ответственности. Основным участником контроллинга на предприятии выступает ЦФО (центр финансовой ответственности) – это подразделение или группа подразделений, отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей по доходам и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов. Одной из основных обязанностей ЦФО является корректное планирование и исполнение фонда оплаты труда (ФОТ) по своему ЦФО. ФОТ планируется общей суммой (gross amount) – с учетом коэффициента, до выплаты НДФЛ.

Основными обязанностями ЦФО являются: своевременное и корректное представление бюджета; его обоснование; сокращение статей расходов; выполнение бюджета; своевременное представление в бухгалтерию счетов и актов (накладных) и т. д.; своевременное внесение изменений в матрицу ответственности ЦФО и согласование этих изменений с отделом финансового контроля (FiCo) – до 31 мая года, предшествующего новому плановому году.

Контролером информационного потока называется субъект процесса контроллинга, выполняющий функции:

- проверки своевременности и полноты представляемых бюджетов;

- уточнения обоснованности заявленных значений (в сравнении с предыдущим годом, прогнозируемым уровнем продаж);

- акцепта запрашиваемых ЦФО корректировок бюджета после его утверждения; анализа отклонений от бюджетных значений;

- предоставления информации о выявленных существенных отклонениях для ЦФО и руководства; разработки предложений по улучшению показателей предприятия; внедрения, контроля, корректировки мер по выполнению установленных показателей и т. д.

Роль контролера на предприятии выполняют финансовый контролер, финансовый менеджер, генеральный директор.

Иными участниками процесса контроллинга выступают:

1) головная компания. Основные функции головной компании:

- согласование бюджета; установление целевых показателей на основе согласованного бюджета; контроль исполнения бюджета и целевых показателей; согласование инвестиционных расходов;

- согласование привлечения дополнительного финансирования;

2) инициаторы расходов и платежей. Роль инициаторов расходов и платежей может выполнять любой из сотрудников предприятия: директор, руководитель ЦФО или его подчиненные. Перед подписанием любых документов (актов, накладных), формирующих обязательство предприятия, инициатор должен согласовать с руководителем соответствующего ЦФО, что подобный расход запланирован и лимит по данной статье в отчетном периоде не исчерпан.