Файл: Процессный подход к менеджменту (Опрделение процессного подхода к менеджменту).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования нашей курсовой работы на тему: «Процессный подход к менеджменту на примере кофейни STARBUCKS», - заключается в объективном представлении (при помощи инфо графики моделирования в MS VISIO) современного видения бизнес архитектуры (аббревиатура: «БА») компании, - её модели БА верхнего уровня, включающей, но не ограничивающейся моделью каналов товародвижения; моделью финансовых потоков и моделью налогообложения; моделью договорных отношений и моделью технологической инфраструктуры; моделью процессов верхнего уровня и моделью под процессов; моделью процедур; моделью операций и моделью сценариев процесса, - всего что создаёт вектора процессного подхода к менеджменту (менеджменту процессов).

Цель исследования нашей курсовой работы: представить вектора построения архитектуры управления на примере кофейни STARBUCKS в формате процессного подхода к менеджменту.

Задачи исследования нашей курсовой работы:

- создать «Модель БА верхнего уровня» (в первой части исследования);

- создать «Модель каналов товародвижения» (вторая глава);

- создать «Модель финансовых потоков и модель налогообложения»;

- создать «Модель договорных отношений»;

- создать «Модель технологической инфраструктуры»;

- создать «Модель процессов верхнего уровня»;

- создать «Модель подпроцессов (для 1 подпроцесса модель процедур)»;

- создать для 1 процедуры рассматриваемого процесса модель операций;

- создать «Модель сценариев процесса».

Объект исследования нашей курсовой работы: архитектура управления кофейни STARBUCKS на основе процессного подхода к менеджменту.

Предмет исследования нашей курсовой работы: вектора формирования моделей процессного подхода к менеджменту в STARBUCKS.

Метод исследования нашей курсовой работы: контент-анализ теории и успешных практик моделирования БА с самостоятельным моделированием.

Для максимальной объективности моделирования, нам надо выбрать точку зрения на процессный подход к менеджменту объекта нашего исследования – спектр векторов аналитики аудита данного моделирования – выбираем такую важную часть (основополагающую для объекта нашего исследования), как логистика (то есть акцентируем внимание на процессном подходе к менеджменту логистики) компании STARBUCKS (представлена в Санкт-Петербурге как сеть городских кофеен и продажи готового кофе в сетевых магазинах) делится на две части:

- первый центр ответственности логистики STARBUCKS задействован в сети кафе, их обслуживании и планировании их продаж,

- второй центр логистики STARBUCKS задействован в продажах готового кофе от STARBUCKS в сетевых магазинах.

Представим главный вопрос логистики STARBUCKS: что выгоднее и перспективнее - торговые сети или розничные точки продаж (кафе) - что выгоднее и при каких условиях на основании представленной архитектуры управления кофейни STARBUCKS.

Гипотеза исследования нашей курсовой работы: исследовав основные вектора процессного подхода к менеджменту, на примере кофейни STARBUCKS, докажем, что объекту исследования выгодно работать по всем направлениям, но, конечно, в крупных сетях норма прибыли меньше, так как, из-за высокой конкуренции сети требуют у STARBUCKS низкую отпускную цену. Также договор с ними предусматривает квартальные вычеты за выставление, транспортировку, хранение и перемещение упаковок с кофе. Реальная маржа от таких продаж ниже на 3–5%. Развивая STARBUCKS, логистика старается делать упор на прямые продажи. Консультанты логистики STARBUCKS, в отличие от продавцов сетевых магазинов, лучше владеют информацией о компании и продукте и могут напрямую донести ее до потенциального клиента – контрагента логистики STARBUCKS, - моделирование архитектуры управления представим в инфо графике процессного подхода к менеджменту, что позволит выделить все проблемные места менеджмента компании.

1. ТЕОРИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Опрделение процессного подхода к менеджменту

Актуальность исследования процессного подхода к менеджменту, - заключается в представлении современного видения проблематик стратегического управления бизнес процессами, осуществимого при наличии ясного понимания следующих структурных основ данного управления (для разработки стратегического управления бизнес процессами, необходимо):

- выбрать миссию компании и определить глобальную стратегию ее развития, которая позволит компании выполнить ее миссию. Это сфера ответственности собственника и генерального директора компании;

- каскадировать стратегию компании на стратегические цели в четырех направлениях – финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал (см. таблицу 1. Общая структура стратегического управления бизнес процессами).

Цели нужно формировать с тем расчетом, что их достижение гарантирует компании развитие в соответствии с выбранной стратегией. За эту часть построения стратегической карты отвечают генеральный директор и топ-менеджмент компании;

- определить стратегические задачи в каждом из четырех фокусных направлений (в сфере ответственности генерального директора и топ-менеджмента компании);

- разработать стратегические инициативы (мероприятия), выполнение которых приведет к решению каждой из стратегических задач. За построение этой части стратегической карты отвечают ответственные за направления и функциональные менеджеры компании;

- для каждой из стратегических инициатив определить целевой показатель, по которому будет оцениваться результативность их выполнения (ответственные за разработку – те же, что и на предыдущем этапе, обязательно согласовывают показатели с генеральным директором компании);

- закрепить ответственных за выполнение каждой из стратегических инициатив. Главное, чтобы должностные полномочия данных лиц позволяли им реально руководить процессом выполнения этих инициатив. Для усиления эффекта стоит включить целевые показатели в систему мотивации ответственных менеджеров.

Стратегическое управление бизнес процессами строят по четырем основным направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, ресурсы (потенциал). В каждом из них выделяют приоритетные области, по которым разрабатывают целевые показатели стратегического управления бизнес процессами. Представим их в таблице № 1:

Таблица 1.

Общая структура стратегического управления бизнес процессами

1.2. Вектора взаимодействия процессного и функционального подходов в управлении бизнес-процессами

Суть данного взаимодействия в том, что при функциональном подходе к управлению бизнес-процессами – оценивают функции по KPI, а при процессном подходе – оценивают процессы, - при взаимодействии подходов, можно интерпретировать оценки в зависимости от целей анализа, например, так: роль бухгалтерии и финансов в современной компании крайне важна, но как её оценить? И как управлять? На основе функционального или процессного подхода? И тот, и другой не обладают достаточным инструментарием, а вот их симбиоз (взаимодействие) помогут управлять, контролировать и оценивать процессы бухгалтерии. Это актуально, так как бухгалтерия перестала быть отрезанным от остального коллектива островом. Теперь, чтобы обеспечить динамику в компании, сотрудникам каждого отдела приходится вникать в работу этого подразделения.

Бухгалтерии большинства компаний много лет работают над автоматизацией учета, его расширением и углублением. В контур автоматического учета включают все больше подразделений и процессов компании, которые ранее не учитывались бухгалтерией.

Одобрение счетов и платежей одним касанием экрана смартфона — уже норма. От бухгалтерии требуют такой оперативности, чтобы управленцы могли на основе этих данных получить работающий пульт управления бизнесом, панель ключевых показателей, на основе которых можно своевременно принимать решения. Бухгалтеру необходимо использовать личные мобильные устройства для критичных по скорости операций [1, 4, 17].

Сторонние организации, обслуживающие компанию, начинают выполнять элементы бухучета или весь учет. Ряд банков предлагают услугу бухучета в рамках базового тарифа расчетно-кассового обслуживания [9].

Еще одной инициативой является одновременный учет кассовых операций в компании и налоговой службе (онлайн-кассы). Бизнес активно использует платежные систем для приема онлайн-платежей.

Все больше компаний подключаются к системам обмена электронными документами (счетами, счетами-фактурами, актами и пр.) между разными контрагентами. Бухгалтерии необходимо быстро и органично встраиваться в чужие системы. Из-за централизации финансовых инструментов растет объем обрабатываемых транзакций. Усложняется нормативная база ведения учета и налоговое законодательство [8, с.119].

Время, когда главбух мог делать работу за любого из своих бухгалтеров, прошло. Сложность учета на каждом участке работы повышается, знать все тонкости невозможно. Если главбух делает работу за подчиненных, то либо он делает ее хуже, чем сотрудник, либо его квалификация не соответствует должности. В обоих случаях компания терпит убытки от такой работы. Эффективный главбух администрирует работу узкоспециализированных бухгалтеров на каждом участке учета. Например, сервер компании ежедневно обрабатывает 8 тыс. транзакций, и время выполнения каждой — три секунды. Получается, семь часов работы бухгалтерии оплатили зря - а это одно дополнительное рабочее место бухгалтера [2, с.105].

Недостаточная квалификация сотрудников обернется ошибками. Например, если у компании одним из источников поступления денег является возврат НДС, каждая ошибка в декларации по НДС увеличивает время возврата денег, что может привести к кассовому разрыву.

Взаимодействие бухгалтерии с остальными подразделениями: неверно оформленные отгрузочные документы в отделе продаж могут привести к запрету отгрузок клиенту на комитете по дебиторской задолженности, по данным бухгалтерии. Просрочка отгрузки обходится компании не в стоимости дней хранения товара на складе, а в стоимости работы всей компании. Исправлять документы за каждым сотрудником бухгалтерия не может.

Финансовый отдел: раньше бухгалтерия выполняла учетную функция, а финансовая служба — управленческий контроль. Финотдел распределял денежные потоки, составлял бюджет, контролировал исполнение и распределение потоков средств по бюджетам.

Сейчас финансы подминают под себя бухгалтерию, настраивают и управленческий, и бухгалтерский учет в одной системе: автоматизируют все процессы и сводят их воедино [3].

Компании ориентируются на многозадачность, поэтому происходит объединение функций и выделение единых центров обслуживания.

Организации уходят от сложных схем, которые позволяли упростить процесс взаимодействия с налоговыми службами [8].

Сейчас в приоритете упрощение самой организационной структуры, укрупнение бизнеса и отказ от большого количества юридических лиц. Финансовый отдел берет на себя еще одну важную функцию - инвестиционную.

Руководители ждут от него предложений, где и как можно получать отдачу от денежных средств, которые сейчас есть у компании. Задача финансовой службы: чтобы каждый рубль вне оборота приносил дополнительную копейку. Финансовая функция уже не стоит особняком от других: помимо тесной работы с внутренним аудитом, риск-менеджментом, комплайенсом, финансовые службы все крепче выстраивают кооперацию с отделами закупок, продаж, маркетинга, клиентского сервиса.

Новая роль финотдела: в компаниях с устойчивым ростом финансовая служба переходит от «контрольно-отчетной» роли к «стратегически-партнерской». В этой роли финансовые службы, возглавляемые финансовыми директорами, являются драйверами стратегических инициатив, повышения эффективности за счет автоматизации бизнес-процессов. Рабочий день финансового директора совсем недавно был примерно одинаков. Финансист смотрел на цифры, фактические показатели, данные продаж — цифры, показывающие прошлое. Анализ этой информации занимал много времени, но это было нужно для подготовки отчетов, проведения внутреннего контроля, сравнения финансовых показателей. Финансист смотрел в прошлое, в то время как глава компании смотрел вперед, в будущее. Задачи по внутреннему контролю, бюджет, денежные потоки остаются в финансовом отделе, но сегодня до 50 процентов времени финансового директора освобождается за счет автоматизации бизнес процессов (процессный подход к менеджменту).