Файл: КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (Классификация методов управленческих решений).pdf

• вся процедура разработки, принятия и реализации управленческих решений должна занимать непродолжительный период времени;
• исполнение задач в области управления, в большинстве случаев, сосредотачивается в одном управляющем лице – руководителе;
• руководители компаний, как правило, не пользуются услугами сторонних консультативных специалистов, а обдумывают и реализуют управленческие решения своими силами и сами несут финансовую ответственность и берут на себя все опасности и риски, которые могут последовать после невзвешенного и опрометчивого решения.

Технология принятия управленческих решений в сфере управления организацией, как правило, выражается в виде логической закономерности этапов, которые включают в себя систему управленческих процессов, предоставляющих выбор наиболее лучших решений проблемных ситуаций с помощью анализа внешней и внутренней среды предприятия.^[7]

Стандартная технология разработки и принятия оптимального управленческого решения базируется, в основном, на пяти планомерных этапах:

1. Исследование проблемной ситуации;

2. Разработка критериев эффективности решения и характеристика ограничений, накладываемых на управленческое решение;

3. Обнаружение всевозможных вариантов действий при принятии решения;

4. Сопоставление вариантов между собой (основываясь на критериях и в рамках выявленных ограничений);

5. Окончательный выбор единственного варианта решения.

Рациональным называется такое управленческое решение, разработка которого представляет собой пятиэтапный процесс (рис. 1.).

Проблема (ситуация)

Диагностика проблемы (ситуации)

Первый этап

Описание ограничений, накладываемых на решение

Формирование критерия эффективности решения

Второй этап

Выявление вариантов решения

Третий этап

Сравнение вариантов

Четвертый этап

Окончательный выбор варианта

Пятый этап

Окончательное решение

Рис. 1. Процесс разработки рационального управленческого решения

На первом этапе важнейшим аспектом является определение сущности проблемы. При этом выявляются объективность существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.

На втором этапе происходит разработка критериев эффективности управленческого решения и выявление возможных ограничений, которые могут быть наложены на решение. Критерием является требование, с помощью которого можно выявить, насколько успешным будет тот или иной вариант управленческого решения.^[8]

Определение и характеристика возможных ограничений, накладываемых на управленческое решение, - это понимание возможности осуществления того или иного варианта решения: область компетенции руководства и наличия у организации нужных материальных и интеллектуальных ресурсов.

Наиболее распространенные ограничения, накладываемые на управленческие решения, включают следующие:

• нехватка требующихся для осуществления управленческого решения современных технологий и технического оснащения;
• нехватка финансовых средств;
• недостаточное число сотрудников для осуществления решения;
• существование законов, ограничивающих то или иное действие;
• значительный уровень конкуренции в определенной сфере.

На третьем этапе особое внимание уделяется определению перечня возможных вариантов решения. В лучшем случае — чем больше вариантов будет выявлено руководителем, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Вместе с тем на разработку большого количества вариантов требуется больше времени и других ресурсов. Следовательно, только после составления списка всех идей следует переходить к их оценке

На четверном этапе в процессе разработки и принятия решения проводится сравнение и сопоставление различных вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений). Данный этап характеризуется оценкой и анализом вариантов. Здесь руководство вынуждено сталкиваться с достаточно серьезной проблемой - нужно сравнивать несопоставимые между собой параметры.

На пятом этапе происходит окончательный выбор в пользу одного единственного варианта. При условии рационального использования методики обнаружения оптимального управленческого решения, руководителю получает такое решение, которое отвечает всем критериям и ограничениям. Следовательно, пятый этап имеет огромное значение, потому что руководителю нужно выполнить определенный волевой шаг - окончательное принятие решения.^[9]

Все пять этапом являются лишь стадией разработки управленческого решения. Но на практике управления организацией деятельность менеджера не сводится только к этому. Нужно не только сформировать и принять решение – но и эффективно и своевременно осуществить его. Зачастую это включает проведение отдельных мероприятий: грамотного предоставления информационных сведений до сотрудников, исполняющих управленческое решение, а нередко и корректировки и изменения устоявшихся принципов функционирования на предприятии.

Осуществление принятого решения включает в себя установление задач и определенных функций для исполнителя. Оперативность и успешность осуществления управленческого решения зависят от правильного подхода исполнителей к ходу выполнения конкретной определенной задачи. Последовательность при реализации управленческих решений включает в себя:

1. рассмотрение задачи и влекущей вместе с ней проблемой в общих чертах;
2. составление плана выполнения задачи;
3. анализ периода времени, которое будет затрачено для выполнения этой задачи;
4. подготовка необходимой информации;
5. реализация требующихся мероприятий с учетом проработанной информации;
6. составление отчета по проделанной работе.

Таким образом, управленческое решение, принимаемое в процессе деятельности организации, является важным и ответственным процессом. Ведь от сделанного выбора зависит дальнейшее функционирование организации. В результате принятого управленческого решения рассматриваемая проблема либо будет решена, либо наоборот может быть усугублена. Именно поэтому к процессу разработки и принятия управленческого решения нужно подходит обдуманно и ответственно.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ, ТЕХНОЛОГИИ, АЛГОРИТМ

2.1. Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Следует отметить, что в процессе коллективной работы по принятию управленческих решений основным является определение участников данного процесса. Ахтулова Л.Н. утверждает, что коллективные решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или группой. Групповая задача имеет такие измерения, как множественность решений (оно включает набор наиболее приемлемых решений и степень верификации приемлемых решений), внутренний интерес к задаче, возможности выполнения задачи, трудность, интеллектуально - манипуляторные требования, популяционное знакомство (задача с которой члены группы уже сталкивались в жизни).

Необходимо сделать акцент на то, что при коллективном принятии решений важно обязательное согласование мнений членов группы. В некоторых случаях групповое принятие решений используется в условиях ограничения передачи информацией. Тогда члены коллектива могут сообщить только о своих первоначальных решениях. Необходимо сформулировать, то, что в процессе принятия коллективных управленческих решений решаются одновременно несколько эффективных задач, нами обозначен процесс командообразования (рисунок 2).

Командообразование предполагает системное воздействие на определённую проблему, что увеличивает эффективность ее решения. Как утверждают исследователи Самсонов М.В., Ефимова В.В. для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, в обратном случае группа не добьется положительных результатов. «Мозговой штурм – это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем».

Рис. 2. Командообразование в принятии коллективных управленческих решений

Исследователь Рабцевич А.А. подтверждает вышеизложенное и выделяет главное достоинство «Мозгового штурма». Оно заключается в поиске как можно большего количества идей, постановке целей развития творческого мышления, включая невыполнимые варианты, а также полное освобождение от однообразного мышления участников и переход на новый уровень использования своих мыслительных способностей. По его мнению, использование метода «Мозгового штурма» способствует увеличению поиска новых перспективных идей в любой творческой группе.

Особое внимание данному методу уделяют такие авторы, как Трофимова Л.А. и Трофимов В.В. раскрывая его сущность. Они утверждают, что метод базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности, он основан на творческой активности каждого человека.

Однако существуют определенные риски в осуществлении данного метода: социальные, педагогические, коммуникативные, психологические. Цель мозговой атаки – обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками. Положительный эффект от внедрения данного метода зависит от осуществления двух основополагающих принципов:

1. За счет синергетического эффекта группа может производить идеи высокого качества;

2. Если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления нельзя останавливать.

Следует отметить, что данный метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения. Колпаков В.М. среди методов коллективного принятия решений также выделяет метод мозговой атаки. Автор показывает нам, что данный метод позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько типов этого метода: обратная «мозговая атака», прямая «мозговая атака», «конкуренция идей». Прямая «мозговая атака» представляет собой форму работы коллективного генерирования идей необходимых для решения творческой задачи. Целью является отбор идей. Обратная «мозговая атака» представляет собой форму коллективного взаимодействия, основанного не на генерации новых идей, а критику уже имеющихся.

Исследователь Колпаков В.М. также уделяет внимание изучению других методов коллективного принятия решений, которые являются эффективными. Например, метод ключевых вопросов. Данный метод необходимо применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или уже имеющейся при решении проблемы. Вопросы, служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, наводят человека на идею решения, формируют алгоритмы мышления, развивают интуицию и побуждают к правильным ответам. Требования к использованию метода: оптимальность и существование проблемы.

Метод свободных ассоциаций. Данный метод и алгоритм его осуществления учитывает особенности умственные способности человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей.

Метод инверсии. Он заключается в поиске идеи для решения проблемы, путем изменения направления поиска на противоположное, которое противоречит логики и традиционных взглядов.^[10]

Метод номинальной группы. Данный метод эффективен для поиска наилучших вариантов решения задач. В процессе участвуют эксперты, которые хорошо решают проблему, но при условии, что ранее они вместе не работали. Участники могут генерировать собственные идеи, но в будущем они должны пересмотреть их с учетом позиции коллег.

Метод синектики. Он позволяет получить творческие, нестандартные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, свободного размышления, интуиции, абстрагирования, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет обыденную проблему в непривычной ситуации решить оригинально.