Файл: Анализ и моделирование бизнес-процессов индивидуального предпринимателя (Понятие и виды бизнес-процессов).pdf

Конечно, недостатки и неудачи в деятельности субъектов малого предпринимательства определяются как внутренними, так и внешними причинами, условиями функционирования малых предприятий.

Как показывает опыт, большинство неудач малых фирм связано с менеджерской неопытностью или профессиональной некомпетентностью собственников частых фирм.

Шансы фирмы на успех повышаются по мере ее взросления. Фирмы, долго существующие при одном владельце, приносят более высокий и стабильный доход, чем фирмы, которые часто меняют владельцев.

На неудачах малого бизнеса сказывается невысокая квалификация предпринимателей. Предприниматели, уже накопившие опыт ведения дел в маленьких фирмах, как правило, более удачливы.

Постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу стратегии малого предпринимательства.

Для экономики в целом деятельность в бизнесе, осуществляемом индивидуальным предпринимателем оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Несмотря на трудности и неудачи, малое предпринимательство развивается, набирает темпы роста, решая экономические, социальные, научно-технические проблемы.

1.3. РЕФЛЕЙМИНГ БИЗНЕСА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, порой даже противоположную. Он происходит от слова frame — рамка (рефрейминг — изменение рамки восприятия).  Это не лакировка действительности, а способность видеть самим и показывать другим ситуацию со всех сторон. Там, где одни видят только проблемы, другие находят возможности. 

Важно отметить, что рефрейминг не подразумевает обмана и абсурда: он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

1. Найти в ситуации другую сторону, более позитивную. 
   Например, заменить «Это - сложный клиент…» на «Это требовательный клиент...»; «Перед нами встала проблема…» на «Перед нами стоит задача...».
2. Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз «зато». 
   «Да, у нас жесткие требования, зато у нас люди становятся настоящими профессионалами…зато наши сотрудники получают хорошие премиальные…» и т.п.
3. Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения. 
   «Да, у нас жесткие требования к сотрудникам. Однако, если вы сравните с теми требованиями, которые есть в компании «N» получится другая картина: там требования жестче, но зарплата на порядок меньше…».

Приведу пример ситуации: в компании вводится тестирование профессиональных знаний сотрудников (периодичность проведения – 1 раз в квартал). Результаты тестирования влияют на переменную часть зарплаты.  Руководитель подразделения должен сообщить об этом нововведении сотрудникам.

Сказав своим сотрудникам следующее:

«У меня для вас плохие новости: руководство компании решило начать оценивать ваши профессиональные знания. Каждый квартал специальная комиссия будет проводить жёсткое тестирование на знание продукции и  стандартов компании. Всем, кто покажет низкие результаты, грозит либо урезание зарплаты, либо увольнение…».

Таким образом Вы заставите их увидеть лишь негативную сторону ситуации.

Лучше всего подать данную новость примерно, так:

«Коллеги, у меня для вас важные новости. В нашей компании вводится тестирование профессиональных знаний сотрудников. Проводится оно будет  1 раз  в квартал. Для чего это делается? Во-первых, для усиления нашего уровня при работе с клиентами. В тех компаниях, где есть такая практика, сотрудники реально показывают высокие результаты в объеме продаж. Во-вторых, мы сможем увидеть свои слабые стороны и составить с их учетом полезную программу обучения. В-третьих, у нас появляется еще одна возможность влиять на свою зарплату. Чем выше будет тестовый балл, тем выше надбавка к окладу».

ГЛАВА II . АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

С помощью анализа хозяйственной деятельности организации изучаются общие тенденции развития предприятия, исследуются причины изменения результатов деятельности, разрабатываются и утверждаются планы развития предприятия и принимаются управленческие решения, осуществляется контроль за выполнением утвержденных планов и принятых решений, выявляются резервы с целью повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности фирмы, вырабатывается экономическая стратегия её развития.

Рассмотрим 2 положения для анализа:

• финансовое положение ИП;
• оценка налогообложения.

Характеризуется финансовое положение ИП состоянием материальных ценностей исходя из источников их получения и расходования. Смысл анализа заключается в возможности спрогнозировать размер прибыли, нахождении путей её увеличения, а также уменьшения расходов, связанных с ведением бизнеса.  Определить финансовое положение ИП можно, применив методы внутреннего и внешнего анализа материального положения. Внутренний проводится самим индивидуальным предпринимателем, внешний - с помощью аудита. Основным документом для этих целей служит бухгалтерская отчётность предпринимателя. Индивидуальные предприниматели законодательно освобождены от необходимости вести баланс, но существует письменная отчётность о товарообороте, прибыли и расходах, согласно которой и можно оценить эффективность деятельности ИП.

Анализ финансового положения осуществляется путём оценки структуры общего капитала, интенсивности и обоснованности его использования, а также устойчивости и платёжеспособности предпринимателя. Анализ деятельности индивидуального предпринимателя необходим для построения адекватной модели дальнейшего функционирования малого предпринимательства. Финансовое состояние ИП может являться кризисным, неустойчивым и устойчивым. Устойчивое положение характеризуется высокой платёжеспособностью, возможностью вовремя и в полном объёме отвечать по обязательствам; кризисное – прямой путь к банкротству. Анализ финансов ИП – оценка экономического потенциала, материального положения в целом, анализ баланса (если таковой имеется) или отчётности, текущих изменений в материальном положении ИП, ликвидности и рентабельности. Вся эта работа направлена на выработку стратегии по устранению недостатков хозяйствования, увеличения устойчивости платёжеспособности и эффективного использования прибыли.

Выбор наиболее подходящей системы налогообложения для ИП осуществляется ещё на этапе регистрации, хотя впоследствии предприниматель вправе перейти на другой вид уплаты налогов.

УСН (упрощённая система налогообложения) наиболее приемлема для начинающих бизнесменов, так как освобождает последних от уплаты налогов на доход и имущество. Следуя статье 346.20 Налогового кодекса, ИП оплачивает 6% от дохода, или на выбор 15% от прибыли (доходы за вычетом расходов).

Общая система (ОСН) включает в себя 13% от дохода и 18% налога на добавленную стоимость (он же НДС). Помимо этого, от специфичности хозяйствования зависят другие налоги, обязательные к уплате ИП – налог на землю, акцизный и водный, таможенные пошлины и прочие.

ЕНВД (единый налог на вмененный доход) – целесообразен в том случае, когда значения прибыли существенно разнятся в различные периоды. В таком случае величиной налога выступает усреднённое значение, но иногда с применением поправочных коэффициентов.

Анализ деятельности индивидуального предпринимателя поможет выявить наиболее целесообразную форму отчисления налогов и перейти на неё в случае обоснованной необходимости.

Рентабельность также подвергается оценке, как один из важнейших показателей экономической эффективности. Этот показатель определяет эффективность вложения средств. Повышение её возможно за счёт увеличения стоимости товаров или услуг, оказываемых ИП. Но увеличение это должно быть адекватным, не чрезмерным. Именно расчёт коэффициентов рентабельности позволит увидеть пути повышения прибыли, доходность бизнеса в целом.

Проведя подробный и адекватный анализ деятельности индивидуального предпринимателя, возможна оценка текущей ситуации, изучение перспектив для дальнейшего развития и, возможно, внесение изменений в существующую структуру фирмы. Обеспечение экономического роста ИП также невозможно без своевременного оценивания результатов деятельности и их корректировки.

2.1 УПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИОННЫМИ И ТАКТИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП

Для достижения стратегической цели на период 2020-2022 гг. организация нуждается в совершенствовании системы управления бизнес-процессами. Во-первых, необходимо описать и регламентировать все процессы, существующие в организации. Сделать это можно постепенно, начиная с более значимых процессов или процессов, в которых выявлено наибольшее число проблем. Во-вторых, анализ показал, что в организации отсутствуют процессы развития – нет технологии внедрения новых услуг и совершенствования существующих. Кроме того, процессы маркетинга и продвижения услуг не выделены, осуществляются стихийно и децентрализовано руководителями функциональных подразделений.

Для того чтобы осуществлять непрерывное совершенствование, управление бизнес-процессами должно производиться по замкнутому циклу «Планирование – Действие – Проверка – Корректировка» (PDCA), популяризированному Э.Демингом в 1950-е годы (рис. 1).

Рисунок 1 - Цикл Деминга

Стадия «Планирование» необходима для того, чтобы определить, что процесс соответствует стратегическим целям организации.

На данной стадии производится описание бизнес-процесса, которое должно содержать информацию о том, кто является потребителем процесса, что является выходом и почему он представляет ценность для потребителя, как процесс работает на стратегические цели организации, входы процесса и события, запускающие исполнение процесса, требования к процессу.

На данной стадии организация должна определить показатели эффективности процесса и показатели продукта.

Назначение стадии «Действие» цикла PDCA – внедрить разработанный процесс и исполнять его.

На стадии «Проверка» происходит измерение показателей эффективности процесса и их сравнение с ожидаемой эффективностью. С точки зрения потребителя показатели должны подтверждать, продукт (услуга) соответствует потребностям и ожиданиям заказчика. Задача стадии «Корректировка» - анализировать и реагировать на данные по эффективности процесса. Именно эта стадия обеспечивает непрерывное совершенствование процессов, позволяя организации трансформироваться в ответ на изменения окружающей среды.

Для реализации стратегии организации необходимо внедрить процессы «Развитие услуг», «Развитие и управление человеческим капиталом», «Маркетинг и продажи». Внедрение данных процессов определит внутренние особенности системы управления бизнес-процессами организации, лежащие в основе ее успешности и результативности в будущем. Поэтому одним из показателей эффективности будет внедрение необходимых процессов в соответствии с плановыми сроками, указанными в сбалансированной системе показателей.

В качестве других показателей необходимо оценить затраты на процесс трансформации (временные, финансовые, человеческие и т.д.) и сопоставить их с ожидаемыми результатами.

Для осуществления внедрения в организации создана команда, перед которой поставлена задача спроектировать и внедрить новые процессы.

Этапы командной работы:

• определение цели процесса и каждого подпроцесса;
• определение необходимых действий в процессах и где, когда и кем они должны быть выполнены;
• выявление лишних действий в модели процессов и способов их устранения;
• определение показателей эффективности процессов и лиц, осуществляющих их мониторинг;
• определение ресурсов, необходимых во внедряемых процессах;
• документирование процессов.

В качестве затрат на внедрение новых процессов определим прямые затраты в виде оплаты труда сотрудников, вошедших в команду по разработке и внедрению процессов, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Расчет затрат на разработку и внедрение процессов.

В таблице 2 представлена динамика основных показателей деятельности организации ООО «Цитрус» за 2019-2020 гг.