Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Россельхозбанк»).pdf

Он выделил следующие уровни потребностей, широко известные сегодня как пирамида потребностей Маслоу: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, остальные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [11, с. 21].

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низших уровней, а затем, по мере их удовлетворения, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Высшая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен [19, с. 139].

А. Маслоу полагал, что поведение людей мотивируется неудовлетворенными потребностями разных уровней, на него оказывают влияние условия профессиональной жизни, а также социальные, экономические и психологические проблемы [26, с. 6].

Измерения потребностей, выделенных в рамках данной теории, часто оказываются неадекватными. Само актуализация определена смутно и поэтому ее трудно измерить. Индивидуальные различия в рамках этой теории представляются исключениями. Многие люди одновременно имеют несколько потребностей. 

Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует помнить каждому менеджеру [29, с. 291].

Для того чтобы поведение людей было эффективно, необходимо удовлетворить первый и второй уровни потребностей, иначе побудительные мотивы для достижения следующего уровня могут исчезнуть.

В то же время, несмотря на сложное материальное и социальное положение, многие люди нуждаются в разнообразном взаимодействии с другими. Это связано не только с их развитой коммуникабельностью, но и с профессиональной необходимостью; одни хотят быть независимыми, компетентными, уверенными в себе, других привлекают признание и возможность профессионального роста, третьих – престиж и уважение со стороны других [33].

Комплекс отношений человека к окружающему миру и людям, мотивация его действий и поступков для многих составляют концепцию жизни и деятельности, направленную вовне [58]. Если на работе у человека нет возможности для самореализации, он будет удовлетворять эту потребность вне ее. Именно само актуализация личности способствует самораскрытию и творчеству, порождает неудовлетворенность личными успехами и заставляет постоянно учиться и расти.

А. Маслоу, изучая поведение людей, выделил не только потребности, которые движут человеком, но и принципы: принцип дефицита и принцип приоритета.

 Теория потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров в бизнес-структурах, что можно объяснить ее логичностью и легкостью ее интуитивного понимания. Однако, к сожалению, результаты многочисленных исследований, описанные в литературе, в целом не подтверждают достоверность этой теории [36, с. 27-34].

Например, так и не подтвердилась гипотеза о том, что структуры потребностей организованы вдоль «осей координат», предложенных Маслоу, равно как и гипотеза о том, что удовлетворение в достаточной мере определенной потребности приводит к активизации, следующей, более «высокой» потребности.

 Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу [43, с. 59]. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей (СВР): потребности существования (existence) («С» в аббревиатуре «СВР») – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности; потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббревиатуре «СВР») – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей; потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своихспособностей к самоутверждению, самовыражению и т.п [46, с. 182].

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы) [45, с. 76].

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу-вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня.

Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение [53, с. 248].

Таким образом, несмотря на то что почти каждый руководитель знаком с теорией иерархии потребностей и пользуется ею при мотивировании своих подчиненных, убедительные доказательства того, что эта теория действительно представляет собой эффективный инструмент мотивации рабочей силы, отсутствуют.

1.3. Причины пассивного работника в процессе выполнения своих трудовых функций в организации

Взаимоотношения работников и работодателей строятся на основе норм труда (круга трудовых обязанностей), предполагающих, что работник должен добросовестно и с нормальной интенсивностью трудиться в течение рабочего дня, а работодатель обязан обеспечить ему соответствующие объем работ и условия труда [15, с. 321]. Следовательно, стимулирующую функцию зарплаты невозможно осуществить без нормирования, понимаемого в широком смысле — в смысле четкого описания круга трудовых обязанностей работника и требующихся от него качественных и количественных результатов труда [27, с. 119]. 

Процесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий [30, с. 56]:
1. Растерянность – сигнал стрессового состояния.

 Данное состояние возникает при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место работы; человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А, находясь в нерешительности и неуверенности в своего положения, человек находится в стрессе, что, естественно, снижает его производительность. Пытаясь поднять производительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса. Иначе, человек переходит на вторую стадию.

2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может выражаться в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). В этот период человек стремится показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его.

3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.

4. Разочарование – производительность труда снижается до минимально допустимого. Сознательное плохое поведение, постоянные маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили внимание.

5. Потеря готовности к сотрудничеству. На этой стадии возможно отчуждение от всех людей.

6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода: остаться на работе, уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещё более сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.

В понимании Ю. А. Ермолова стимулы в той или иной степени влияют на персонал и качество взаимодействия между людьми [14, с. 55]. Для более качественного воздействия необходимо составить такой комплекс мер, который будет воздействовать на все сферы жизни внутри данной системы. В этом случае люди будут более мотивированы для выполнения каких-либо задач.

Вопросами в области мотивации индивидов раскрываются в работах Андруника А.П. [1,2], Гапоновой О. С. [10], Ореховой С.Е. [36], Ибрагимовой Е.Н. [18], Черданцева В.П. [47, 48]

Корпоративная система мотивации - это комплекс мер, применяемых к сотрудникам, чтобы реализовать поставленные цели компании, которые сформированы непосредственно исходя из внешних и внутренних факторов среды предприятия[37, с. 224].

Важнейшей характеристикой служит набор стимулов, которые применяются для улучшения мотивации на уровне предприятия. К методам мотивации организации относят:

- деньги в качестве вознаграждения за заслуги;

- развитие чувства сопричастности к делу;

- признание достижений сотрудников;

- поощрение за работу в группе;

- общение и развитие сотрудников компании;

- подключение сотрудников к управленческим решениям.

На корпоративную систему мотивации также оказывают влияние субъективные факторы, где отображается личный стиль руководства топ-менеджеров, как они относятся к своим подчиненным и как могут мотивировать рабочий персонал. Все это важно для создания благоприятной рабочей и плодотворной атмосферы [38, с. 301].

Первым пункт в разработке корпоративной системы - это варианты действия самой организации. Важно, чтобы при этом пересекались интересы и фирмы, и работников.

Также Ермолов Ю. А. считает, что корпоративная культура должна формироваться управленческим звеном. Она должна включать в себя систему ценностей, складываемых из желаемых и идеальных в понимании компании норм, правил и образцов поведения, единых для всех сотрудников организации [14, с. 55]. Поэтому в качестве субъекта корпоративной культуры выступает топ-менеджмент конкретной компании.

Что касается организационной культуры, то в нее обязательно входят:

- ценности;

- убеждения;

- взаимоотношения [52, с. 144].

Они обязательно должны быть общими для всех сотрудников, работающих в организации, которые складываются между ними во время взаимодействия. Эти ценности складываются во время рабочего процесса, то есть межличностного или группового взаимодействия. Действительным субъектом организационной культуры выступает персонал конкретной компании.

Организация считается идеальной, если в ней обе сферы - организационная и корпоративная, полностью совпадают. Но в действительности, как показывает отечественный и зарубежный опыт, эти две культуры не могут иметь 100% совпадение. Чтобы найти какие-то точки соприкосновения между корпоративной и организационной культурой, оба направления должен проанализировать топ-менеджмент организации. Именно эти люди способны минимизировать и сгладить различия между этими слоями, чтобы избежать конфликтов, потерю сотрудников и убытков для компании [51, с. 201].

Михальченко Е. В. и Шевелев Г. Е. говорят о том, что развитие корпоративной культуры важно для современных коммерческих банков, поскольку именно его успех и развитие сильно зависят от того, как потребители воспринимают организацию [31, с. 18]. То есть важна положительная атмосфера организации, отношения между сотрудниками, как организация выстраивает взаимоотношения с внешней средой, насколько лояльны сотрудники.

Еще одним важным фактором развития корпоративной культуры являются взаимоотношения клиента с банком. Этот вид культуры оказывает влияние не только на имидж, но и является инструментом для развития бизнеса. Поэтому необходимо на постоянной основе поддерживать корпоративную культуру организации.

Таким образом, система управления основывается на стимулах, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на персонал. В качестве мотивационных методов могут служить деньги, признание в коллективе, признание начальством и т. д. В качестве субъекта корпоративной культуры выступает топ-менеджмент компании.