Файл: Мотивация и её теории (ООО «Галерея-Алекс»).pdf

На самом деле, продвижение по службе в таких условиях происходит медленнее, поскольку работникам предоставляется гораздо более продолжительная возможность пройти обучение и больше времени для изучения всех аспектов деятельности компании. Согласно этой теории, цель состоит в том, чтобы создать рабочую силу, которая больше привержена тому, чтобы остаться в компании на всю карьеру и быть более постоянной, чем в других типах среды. Ожидается, что, как только сотрудник достигнет высокого уровня управления, он узнает гораздо больше о компании и о том, как она работает, и сможет эффективно использовать теории управления Z для новых сотрудников.

Отличительные особенности Теории Z заключаются в следующем^[14]:

1. Взаимное доверие:

По словам Оучи, доверие, честность и открытость являются важными составляющими эффективной организации. Когда между сотрудниками, рабочими группами, профсоюзом и руководством существует доверие и открытость, конфликт сводится к минимуму, и сотрудники полностью сотрудничают для достижения целей организации.

2. Сильная связь между организацией и сотрудниками:

Несколько методов могут быть использованы для установления прочной связи между предприятием и его работниками. Сотрудникам может быть предоставлена ​​пожизненная занятость, что ведет к лояльности по отношению к предприятию. В неблагоприятных условиях бизнеса акционеры могут отказаться от дивидендов, чтобы избежать сокращения работников. Акции могут быть замедлены.

В отличие от вертикального перемещения работников, больший акцент должен быть сделан на горизонтальном движении, что уменьшает застой. Планирование карьеры для сотрудников должно быть сделано так, чтобы каждый сотрудник был правильно расставлен. Это привело бы к более стабильной и благоприятной рабочей среде.

3. Участие сотрудников:

Теория Z предполагает, что участие сотрудников в смежных вопросах повышает их приверженность и эффективность. Участие подразумевает значимое участие сотрудников в процессе принятия решений, особенно в вопросах, непосредственно затрагивающих их. Такое участие порождает чувство ответственности и повышает энтузиазм в реализации решений, топ-менеджеры выполняют роль посредников, а не лиц, принимающих решения.

4. Интегрированная организация:

В рамках теории Z основное внимание уделяется обмену информацией и ресурсами, а не какой-либо формальной структуре. Интегрированная организация делает упор на ротацию рабочих мест, что улучшает понимание взаимозависимости задач. Такое понимание ведет к групповому духу.

5. Координация:

Роль лидера должна заключаться в координации усилий людей. Чтобы развить общую культуру и классовые чувства в организации, лидер должен использовать процессы общения, дебатов и анализа.

6. Неформальная система управления:

Организационная система управления должна быть неформальной. Для этой цели акцент должен делаться на взаимном доверии и сотрудничестве, а не на отношениях подчиненных.

7. Развитие человеческих ресурсов:

Менеджеры должны развивать новые навыки среди сотрудников. В соответствии с теорией «Z» потенциал каждого человека распознается, и предпринимаются попытки его развития и использования посредством расширения рабочих мест, планирования карьеры, обучения и т. Д.

Таким образом, теория Z — это система гибридов, которая включает в себя сильные стороны американского менеджмента (свобода личности, принятие рисков, быстрое принятие решений и т. д.) и японского менеджмента (обеспечение работой, принятие групповых решений, социальная сплоченность, целостная забота о сотрудниках, и др.) системы.

Японские компании, работающие в Соединенных Штатах, успешно использовали теорию Z. После сотрудничества между японскими и индийскими компаниями некоторые эксперты предложили применить эту теорию в Индии, в Maruti Udyog, которая сотрудничает с японскими двигателями Suzuki, была предпринята попытка применить теорию Z^[15].

Рабочее место было разработано по японскому образцу, который предполагает открытые офисы. Одна и та же форма была введена для всех сотрудников независимо от их назначения. Точно так же есть общая столовая для всех. Ожидается, что эти методы позволят избежать различий в статусе и классовых ощущений среди сотрудников и тем самым облегчат командную работу в компании.

Теория Z страдает от следующих ограничений:

Предоставление работникам пожизненной работы для развития прочной связи между организацией и работниками может не мотивировать работников с более высокими потребностями. Это просто обеспечивает безопасность работы и может не развить лояльность среди сотрудников.

Сотрудник может уйти из организации, когда ему предложат лучшие рабочие места на каком-либо другом предприятии. Кроме того, полная безопасность работы может привести к летаргии среди многих сотрудников. Работодатели также не любят постоянно удерживать неэффективных работников.

Кроме того, участие работников в процессе принятия решений очень сложно. Менеджеры могут не любить участие, поскольку это может повредить их эго и свободе. Сотрудники могут не хотеть участвовать из-за боязни критики и отсутствия мотивации. Даже если они сидят вместе с руководством, они могут внести небольшой вклад, если не поймут проблемы и не проявят инициативу. Вовлечение всех сотрудников также может замедлить процесс принятия решений.

Теория Z предполагает организацию без какой-либо структуры. Но без структуры в организации может возникнуть хаос, поскольку никто не будет знать, кто за кого отвечает.

Возможно, не удастся выработать общую культуру в организации, поскольку люди различаются по своим взглядам, привычкам, языкам, религиям, обычаям и т. д.

Теория Z основана на японской практике управления. Эти практики были разработаны на основе уникальной культуры Японии. Поэтому теория не может быть применима в разных культурах.

Таким образом, Теория Z не обеспечивает полного решения мотивационных проблем всех организаций, работающих в различных типах среды. Однако это не просто теория мотивации, а философия управления.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

Краткая характеристика деятельности ООО «Галерея-Алекс»

Сеть кофеен «Шоколадница» - одно из основных направлений деятельности ООО «Галерея-Алекс», которое создано на основании решения №1 от 11 мая 2004 года.

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» – одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

История торговой марки «Шоколадница» насчитывает более четырех десятилетий. Первое кафе под брендом «Шоколадница» было открыто еще в 1965 году у станции метро Октябрьская. Это было едва ли не единственное место в столице (и одно из немногих в СССР), где подавали настоящий горячий шоколад. Другой знаменитый продукт «Шоколадницы» на Октябрьской: блинчики с изюмом и орехами, политые шоколадным соусом.

В настоящее время в Москве и в Московской области уже работают более 250 кофеен, которые расположены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

Миссия кофеен «Шоколадницы» - Кофе как образ жизни, кофейня – место встречи!

Отличительная особенность каждой из кофеен – изысканный и уютный дизайн интерьера, теплая и неповторимая атмосфера.

Качество работы «Шоколадницы» помимо многолетнего признания посетителей подтверждено наградами и премиями. Уже пятый год подряд (2004, 2005, 2006, 2007, 2008 гг.) сеть кофеен «Шоколадница» получает главный приз в номинации «Лучшая кофейня года» в рамках премии «Ресторан года», учрежденной авторитетным сайтом MENU.RU, объединяющим многомиллионную аудиторию.

Организационная структура кофейни представляет собой иерархическую структуру (рис. 3.1.). В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками.

Рис. 3.1. Организационная структура компании «Галерея-АЛЕКС»^[16]

Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Согласно материалам компании, чистая прибыль за 2017 год выросла до 80 млн. руб. (см. рис. 3.2.). По сравнению с 2016 годом разница составляет 10 млн. рублей.

Однако выручка компании " Галерея-АЛЕКС " снизились за 2017 год и составили всего 8,6 млрд. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 9 млрд. руб. (см. рис. 3.3).

Рис. 3.2. Чистая прибыль компании за 2012-2017 гг.^[17]

Рис.3.3. Выручка компании за 2012-2017 гг.^[18]

Анализ системы оплаты труда и мотивации работы персонала

По данным экспертов, обслуживание в кафе не на высшем уровне, ни один критерий не был оценен большинством как «отлично». Также довольно высоки проценты ответов по оценке «удовлетворительно» (см. табл. 2.1.).

Большинство посетителей в равной мере недовольны скоростью обслуживания на линии кафе и невнимательным отношением обслуживающего персонала к себе. Также были высказаны замечания относительно чистоты зала, туалета, столиков.

Табл. 3.1.

Оценка уровня обслуживания в кафе^[19]

В отчете за 2017 год «Галерея-АЛЕКС» утверждает, что в России и в странах СНГ работают более 5 000 человек.

Средняя зарплата в компании Шоколадница сеть кофеен варьируется примерно от 18 987 руб. в месяц на должности Помощник повара до 50 556 руб. в месяц на должности Менеджер по закупкам и логистике.^[20]

Официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кофейни. 

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – администраторы и управляющие, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

Помимо заработной платы, «Галерея-АЛЕКС» также предлагает своим работникам акции со скидкой, различные страхования, которые включают в себя стоматологическое, медицинское обслуживание, страхование зрения, страхование на случай инвалидности и страхование жизни.

Сотрудники также получают оплачиваемый отпуск для отпуска и отпуска по болезни. Компания предлагает отпуск по уходу за ребенком для новых родителей.

В Шоколаднице есть возможность получить приятные бонусы. Например, программа «Приведи друга». За приведенного друга по истечении трех месяцев его работы вам выплачивается вознаграждение в размере трех тысяч рублей. Постоянно проводятся конкурсы и чемпионаты внутри сети между регионами, что дает возможность посетить разные города и познакомиться с интересными людьми одного с вами ремесла.

В организации есть такой важный показатель как текучесть кадров. Текучесть кадров показывает насколько удовлетворены сотрудники условиями труда, заработной платой и мотивацией. Рассмотрим взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений (см. табл. 2.2.)

По данным кофейни, за год соотношение уволенных сотрудников такие:

• первый месяц работы – 5% от численности всех уволенных;
• второй – третий месяц – 10% от численности всех уволенных;
• после шести месяцев и до трех лет работы – 60% от численности уволенных.

Таким образом, видно, что большая часть уволенных сотрудников это персонал, который успешно прошел адаптацию, причина увольнений в основном отсутствие мотивации продолжать работу в данной организации, на данной должности.