Файл: Мотивация и её теории (ООО «Галерея-Алекс»).pdf

Авраам Маслоу, практикующий психолог, разработал одну из наиболее широко признанных теорий потребностей - теорию мотивации, основанную на рассмотрении потребностей человека. Его теория человеческих потребностей имела три предположения:

• Человеческие потребности никогда полностью не удовлетворяются.
• Поведение человека целеустремленно и мотивировано необходимостью удовлетворения.
• Потребности могут быть классифицированы в соответствии с иерархической структурой важности, от самой низкой до самой высокой.

Маслоу разбил иерархию потребностей на пять конкретных областей:

• Физиологические потребности. Маслоу сгруппировал все физические потребности, необходимые для поддержания базового благосостояния человека, такого как еда и напитки, в эту категорию. Однако после того, как потребность удовлетворена, она больше не является мотиватором.
• Безопасность. Эти потребности включают потребность в базовой безопасности, стабильности, защите и свободе от страха. Нормальное состояние существует для человека, чтобы все эти потребности в целом были удовлетворены. В противном случае они становятся основными мотиваторами.
• Принадлежность и любовь. После того, как физические потребности и потребности в безопасности удовлетворены, и они больше не являются мотиваторами, потребность в принадлежности и любви становится основным мотиватором. Человек стремится установить значимые отношения с другими.
• Потребность в уважении. Человек должен развивать уверенность в себе и хочет достичь статуса, репутации, славы.
• Самореализация потребностей. Предполагая, что все предыдущие потребности в иерархии удовлетворены, человек чувствует необходимость найти себя.

Теория иерархии потребностей Маслоу помогла менеджерам визуализировать мотивацию сотрудников.

В 1960 году Дуглас Макгрегор разработал теорию лидерства (теория Макгрегора X и теория Y) об организации и управлении, в которой он представлял два противоположных мнения о людях. Он сослался на эти два восприятия как «Теория X» и «Теория Y»^[10].

В теории X Дуглас МакГрегор суммирует традиционный взгляд на управление в ряде характерных предпосылок, в которых автократический стиль руководства, строгий надзор и иерархический принцип являются ключевыми элементами.

Теория X начинается с предположения, что люди естественно ленивы, хотят как можно больше избегать работы, не хотят брать на себя ответственность, не имеют амбиций и предпочитают, чтобы их контролировали. Поэтому авторитарный стиль руководства является наиболее подходящим стилем руководства в Теории X.

Согласно этой теории, чистая мотивация работы состоит из финансовых стимулов. Люди хотят избегать работы, и их нужно постоянно принуждать и контролировать. Поэтому система наград и наказаний работает лучше всего для них. Кроме того, их задачи и способы их выполнения должны быть подробно изложены. Согласно этой теории, люди определенно не хотят нести никакой ответственности за свою работу.

В отличие от Теории X, Дуглас МакГрегор начинает с предположения в Теории Y, что у людей разные потребности. Теория Y предполагает, что люди по своей природе хотят работать, они хотят проявить себя, и они мотивированы для достижения целей^[11]. Нет необходимости в системе, которая включает в себя награды и наказания. Люди готовы нести ответственность за все, что они делают. Люди хотят использовать свое творчество, и им нравится творчески подходить к решению проблем.

Основным принципом теории Y является принцип интеграции: люди могут достичь своих собственных целей, также сосредоточив свои усилия на целях организации, в которой они работают. Они хотят получить максимальную отдачу от своей работы через удовлетворение, оценку и мотивацию. Теория Y предлагает процессы обновления, и мотивация может быть прослежена до стиля руководства. Поэтому теория Y предполагает, что контроль, награды и наказания не являются единственными способами стимулировать людей. Люди могут сосредоточиться на целях, которые они преследуют посредством самоконтроля и самоконтроля.

Демократический стиль руководства возникает на основе теории Y, которая позволяет работникам иметь более широкое право голоса. Поощрение и награды используются, а не контроль и принуждение. Сотрудникам предоставляется возможность развиваться и эффективно использовать свои возможности. Когда организация не реагирует на это, сотрудники начинают искать возможности для использования своих навыков за пределами своей работы. Первоначально они будут сосредоточены на хобби, комитете и волонтерской работе, но в конечном итоге это может привести к поиску другой работы.

Теория МакГрегора X и Теория Y не основаны на единой истине. Менеджеры X и менеджеры Y часто видят подтверждение своих представлений о людях. Демократический подход Теории Y заставляет людей чувствовать себя комфортно, в результате чего они от всего сердца предаются организации. Менеджеры, которые основываются на основных принципах Теории X, часто встречаются с порочным кругом, в котором их предположения становятся реальностью и в котором причина и следствие обращаются вспять. Их сотрудники привыкли к принуждению и контролю и поэтому не будут прилагать никаких усилий или нести ответственность.

Теория X скорее будет внедрена в промышленных организациях, где деятельность вращается вокруг высокой степени производительности. В тех случаях, когда важен мыслительный процесс и ожидается, что сотрудник будет действовать под свою ответственность, менеджеры предпочитают выбирать Теорию Y. Мотивация создается благодаря вовлеченности и участию отдельного сотрудника.

2 ГЛАВА. АНАЛИЗ ВКЛАДА У. ОУЧИ В ТЕОРИЮ МОТИВАЦИИ

2.1. Биография Уильяма Оучи

Уильям Оучи родился в Гонолулу. Он провел свое детство на Гавайях.

Он изучал администрирование в области политической экономии в Уильямс-колледже в 1965 году. Уильям Оучи окончил с почетной степенью и продолжил обучение по программе MBA в области делового администрирования в Стэнфордском университете в 1967 году. Затем он получил степень доктора философии, также в области делового администрирования, но уже в Чикагском университете в 1972 году.

После учебы Уильям Оучи работал сопредседателем в школе менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете. Он начал исследовать новые способы организации государственных школьных систем для улучшения успеваемости учащихся. Различные исследования Уильяма Оучи были опубликованы в его книгах и публикациях. Кроме того, он также работал в качестве заслуженного профессора по менеджменту и организациям, а также на кафедре «Сэнфорд» и «Бетти Сиголофф» по корпоративному обновлению в UCLA Anderson School of Management в Лос-Анджелесе.

Кроме того, он стал одним из основателей программы Riordan, являющейся частью школы менеджмента Андерсона, которая обеспечивает обучение руководству и управлению для различных людей. Он также является председателем этой программы.

Его опыт был и остается высоким спросом, и из-за этого Уильям Оучи служил специальным политическим советником мэра Лос-Анджелеса Ричарда Дж. Риордана в 1993 году. Он также работал начальником штаба мэра Риордана с 1993 по 1995 год, и он также был попечителем колледжа Уильяма.

Уильям Оучи внес значительный и существенный вклад в образовательные и другие организационные системы, особенно в системы управления. Благодаря его публикациям он стал всемирно известным. Он смог определить, какие школы визуализируют качество в образовательных системах, и он смог сделать школы ответственными за результаты учащихся.

Многие из его публикаций, таких как «Заставить школы работать: революционный план, чтобы ваши дети получили необходимое образование», уже были внедрены различными школьными системами в Нью-Йорке, Чикаго, Окленде и на Гавайях.

Его точка зрения универсальна и может быть использована в любой школе или другой организации.

Его исследования о том, как повысить эффективность в крупных и сложных организациях и как их можно реструктурировать, уже были применены многими организациями в различных отраслях, включая розничные торговые сети, автомобильную промышленность и федеральные агентства.

В течение примерно двадцати лет Уильям Оучи также активно участвует в работе таких предприятий, как Sempra Energy, компания из списка Fortune 500, которая постоянно ищет решения в области устойчивой энергетики для повседневных потребителей.

Его взгляд и мысли, касающиеся инновационных организационных систем, использовались различными организациями, такими как FirstFed Financial Corp, EduVoice, Allegheny Technologies, AECOM, Pacific Enterprises, Jandy, и различными другими организациями, в которых он работал в качестве директора.

Помимо своего вклада, Уильям Оучи работал в редакционных советах многочисленных научных журналов и являлся советником в агентствах, предоставляющих гранты.

Он получил несколько наград за преподавание, в том числе медаль UCLA «За выдающиеся достижения в области образования» и другие награды, такие как премия «Женщина-воительница Азии» и Гран-при Мильевра Ливреса де Менеджмента за свою книгу «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов».

Уильям Оучи недавно ушел в отставку с должности заслуженного профессора по менеджменту и организациям, а также по кафедре корпоративного обновления в Сэнфорде и Бетти Сиголофф в 2017 году.

Он до сих пор является независимым директором в Sempra Energy, но он также является заместителем директора-декана в Калифорнийском университете и заместителем директора в Институте клинической науки.

Вклад Уильяма Оучи выглядит значительный. Он провел свою жизнь и карьеру, улучшая организационные системы и помогая бедным и обездоленным людям. Он верит в равные возможности и видит шансы, когда другие сталкиваются с трудностями.

В настоящее время он живет вместе со своей женой Кэрол в Санта-Монике. У пары есть трое детей и пять внуков, которые живут в Лос-Анджелесе.

2.2. Основные проблемы менеджмента, решаемые в рамках концепции

Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании и исследуя американские компании, используя стили управления теории Z. К 1980-м годам Япония была известна самой высокой производительностью в мире, в то время как Америка резко упала.

Оучи написал книгу под названием «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи показывает, как американские корпорации могут решать японские задачи с помощью высокоэффективного стиля управления, который обещает преобразовать бизнес в 1980-х годах.

По словам Оучи, секрет японского успеха заключается не в технологии, а в особом способе управления людьми. «Это стиль управления, который ориентирован на сильную философию компании, четкую корпоративную культуру, повышение квалификации персонала и принятие решений на основе консенсуса»^[12].

Уильям Оучи не говорил, что японская культура для бизнеса обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, но он использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде^[13].

Так же, как теории Макгрегора, теория Оучи Z делает определенные предположения о рабочих. Некоторые из предположений о работниках в соответствии с этой теорией включают идею о том, что работники, как правило, хотят строить счастливые и близкие рабочие отношения с теми, на кого они работают, и с людьми, которые на них работают. Кроме того, работники теории Z крайне нуждаются в поддержке со стороны компании и высоко ценят рабочую среду, в которой такие вещи, как семья, культура, традиции и социальные институты, считаются такими же важными, как и сама работа. Эти типы рабочих имеют очень хорошо развито чувство порядка, дисциплины, моральное обязательство работать и чувство единства со своими коллегами. Наконец, предполагается, что работникам теории Z можно доверять в том, что они могут выполнять свою работу с максимальной отдачей, при условии, что руководству можно доверять, чтобы поддерживать его и следить за его благополучием.

Одна из наиболее важных частей этой теории заключается в том, что руководство должно иметь высокую степень доверия к своим работникам, чтобы этот тип управления с участием работал. Эта теория предполагает, что работники будут в значительной степени участвовать в решениях компании. Оучи объясняет, что сотрудники должны быть хорошо осведомлены о различных проблемах компании, а также обладать компетенцией для принятия таких решений. Он также указывает, однако такое управление иногда имеет тенденцию недооценивать способность работников эффективно участвовать в процессе принятия решений. Но по этой причине теория Z подчеркивает необходимость того, чтобы работники становились универсалами, а не специалистами, и повышали свои знания о компании и ее процессах посредством ротации рабочих мест и постоянного обучения.