Файл: Построение организационных структур (Виды организационных структур).pdf

К наиболее важным показателям оценки финансового состояния организаций относятся показатели платежеспособности и финансовой устойчивости, уровень которых находиться на низком уровне. Это вызвано прежде всего тем, что у предприятия снижается общий уровень платежеспособности в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 81,42%. Но в 2018 году наблюдается незначительное повышение степени платежеспособности на 102,40%. Снижение уровня платежеспособности вызвано ростом долгов.

Наблюдается снижение коэффициента задолженности другим организациям в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 48,68% , а в 2018 году по сравнению с 2017 годом наоборот рост этого показателя на 248,91%. Повышение вызвано ростом кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками и прочими кредиторами. Динамика изменения коэффициента задолженностей представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Динамика изменения коэффициента задолженностей ЗАО «КУЛОН» за 2016-2018 гг.

На снижение платежеспособности предприятия также влияет повышение коэффициента задолженности по фискальной системе. В 2018 году по сравнению с 2017 годом этот показатель увеличился на 108,33% Увеличение коэффициента задолженности по фискальной системе вызвано ростом задолженности перед государственными внебюджетными фондами.

На снижение платежеспособности предприятия большое влияние оказывает уровень коэффициента внутренних долгов данной организации. В 2017 году по сравнению с 2016 годом он уменьшился на 64,07 % и в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 84,11%. Это связано с ростом выручки.

Степень платежеспособности предприятия по текущим обязательствам. в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 83,01%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом прослеживается незначительное повышение коэффициента на 105,28%. Динамика изменения темпов роста степени платежеспособности предприятия по текущим обязательствам приведена на рис. 10.

Рисунок 10. Изменение темпа роста степени платежеспособности по текущим обязательствам ЗАО «КУЛОН» за 2016-2018 гг.(%)

Состояние данного коэффициента зависит от объема краткосрочных заемных средств, по которому определяются сроки возможного погашения текущей задолженности организации перед её кредиторами. На ЗАО «КУЛОН» краткосрочные заемные средства с каждым годом снижается, а в 2018 году их вообще не было.

Снижение коэффициента покрытия текущих обязательств оборотными активами свидетельствует о снижении ликвидности активов. Этот коэффициент в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 97,73% и в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 90,70%.

Снизилась доля собственного капитала организации в обороте в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 119,14% и в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 146,36%. Снижение собственного капитала связан с уменьшением прибыли, увеличением задолженности перед поставщиками, увеличением нераспределенной прибыли, убытка прошлых лет.

Степень платежеспособности предприятия зависит от доли собственного оборотного капитала в оборотных средствах. В течение трех лет наблюдается снижение. На данном предприятии оборотные активы не обеспечены собственными оборотными средствами.

Также на платежеспособность по текущим обязательствам предприятия положительное влияние оказывает повышение коэффициента автономии, то есть финансовой независимости.

Динамика изменения темпа роста коэффициента автономии показана на рис. 11.

Рисунок 11. Темп роста коэффициента автономии ЗАО «КУЛОН» за 2016-2018 гг. (%)

Но в ЗАО «КУЛОН» в 2018 году намечена тенденция снижения этого показателя. Это связано с увеличением доли активов по сравнению с собственным капиталом.

При анализе финансового состояния предприятия не менее важную роль играют показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

К таким показателям относится коэффициент обеспеченности оборотными средствами, который имеет тенденцию к снижению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 80,90% и в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 96,15%. Снижение данного коэффициента говорит о низкой скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы.

Коэффициент оборотных средств в производстве повысился в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 139,7%, но в 2018 году по сравнению с 2017 годом он снизился на 58,99%.

Коэффициент оборотных средств в расчетах также имеет тенденцию к снижению. Снижение говорит о быстрой скорости обращения оборотных активов организации, не участвующих в непосредственном производстве.

Рентабельность активов в 2017 году по сравнению с 2016 годом имеет тенденцию к росту на 325%, в 2018 году данный показатель понизился и темп роста составил 15,38%, это связано с увеличением запасов в 130,13%(в 2017 году по сравнению с 2016 годом - 108,24%), основных средств на 109,3%(в 2017 году по отношению к 2016 году - 98,43%) и снижением чистой прибыли.

Рентабельность оборотного капитала в 2018 году тоже уменьшилась, что связано ростом товарно – материальных ценностей в складах, готовой продукции и товаров для перепродажи, уменьшением краткосрочных финансовых вложений и с низкой прибылью.

Рентабельность продаж в течение трех лет имеет тенденцию к снижению. Так как снижается прибыль от реализации. Динамика изменения рентабельности за три года указана на рисунке 12.

Рисунок 12.Динамика изменения рентабельности ЗАО «КУЛОН» за 2016-2018 гг.(%)

В целом финансовое состояние анализируемого предприятия удовлетворительное, но отрицательные моменты, делают хозяйственную деятельность предприятия слабым.

2.3. Анализ организационной структуры управления на ЗАО «КУЛОН»

На ЗАО «КУЛОН» действует линейно-функциональная структура управления с элементами дивизиональной структуры. Предприятие включает 4 производственных дивизиона: ЗАО «НЗМК ТЭМ-ПО», ООО «НТЗ», ЗАО «ПК «ТЕХНОТРОН», ЗАО «ПК ЗТЭО». Такие необходимые для функционирования и развития предприятия области как стратегия, финансы, персонал, коммерция и промышленная безопасность централизованы и представляют собой аппарат функциональных директоров и заместителей Генерального директора. Структурная схема управления Общества представлена в Приложении А. Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

В Обществе существует несколько уровней управления, которые можно представить в следующем виде (рис.13).

Институ-

циональный

уровень

Управленческий

уровень

Технический

уровень

Рисунок 13- Уровни управления на ЗАО «КУЛОН»

Институциональному уровню соответствуют руководители высшего звена (генеральный директор, коммерческий директор, директор по персоналу, зам. ген.директора по стратегическому развитию, зам.ген.директора по информационным технологиям и корпоративному управлению, зам.ген.директора по промышленной безопасности и охране труда, директор по финансам и экономике, директор ЗАО «НЗМК ТЭМ-ПО», директор ООО «НТЗ», директор ЗАО «ПК «ТЕХНОТРОН», директор ЗАО «ПК ЗТЭО»). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Техническому уровню соответствуют руководители низового звена (мастер-технолог), которые выполняют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для принятия и реализации решения – короткий. Большую часть времени мастера проводят на производстве со своими подчиненными.

Основными функциональными подразделениями ЗАО «КУЛОН» являются:

1.подразделения генерального директора: юридическое бюро, бюро информации, комитет по контрольно-ревизионной работе, канцелярия

2.подразделения заместителя генерального директора (ГД) по информационным технологиям и корпоративному управлению

3.подразделения заместителя ГД по стратегическому развитию

4.подразделения заместителя ГД по промышленной безопасности и охране труда

5.подразделения коммерческого директора

6.подразделения директора по персоналу

7.подразделения директора по экономике и финансам

8.подразделения директора литейного завода

9.подразделения директора кузнечного завод

Обозначим основные цели девяти областей деятельности ЗАО «КУЛОН»:

1. Аппарат ГД представляет собой:

• юридическое бюро, целью которого является правовое обеспечение компетенции ГД, предусмотренной Уставом ЗАО «КУЛОН»;
• бюро информации, цель - обеспечение имиджа ЗАО «КУЛОН» как динамично развивающейся, современной в технологическом, управленческом отношениях организации, продукция которой высококонкурентна и престижна;
• комитет по контрольно-ревизионной работе, цель - обеспечение сохранности активов ЗАО «КУЛОН», проведение мероприятий по профилактике, потери активов и ресурсов, осуществление регулярного мониторинга системы внутреннего контроля;
• канцелярия, организация, ведение и совершенствование системы документационного обеспечения управления ЗАО «КУЛОН».

2. Подразделения зам. ГД по стратегическому развитию (ПриложениеБ) обеспечивают разработку и управление:

• стратегией и стратегическим развитием ЗАО «КУЛОН»;
• инвестиционными проектами (Проектный офис);
• системой менеджмента качества ЗАО «КУЛОН»;
• системой управления ЗАО «КУЛОН».

5. Подразделения директора по экономике и финансам (Приложение 3) обеспечивают:

• управления себестоимостью, функционирование системы анализа и контроля цен;
• финансирование производственной, управленческой деятельности ЗАО «КУЛОН»;
• платежеспособность ЗАО «КУЛОН»;
• учет, отчетность, контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности;
• минимизацию налогов за счет правильного бухгалтерского учета

6. Подразделения коммерческого директора (Приложение 4) выполняют следующие задачи:

• маркетинг и развитие продаж;
• планирование реализации, производства продукции и потребности в основных материалах, сырье, инструментах и энергоресурсах;
• закупку, логистику материалов;
• продажа и реализация продукции, учет, контроль и инвентаризация;
• хранение и подготовка сырья, материалов, инструментов (учет, контроль, инвентаризация);
• транспортные услуги;
• надзор за зданиями и сооружениями;

7. Подразделения директора по персоналу (Приложение 5) обеспечивают:

• организацию в подразделениях трудовых процессов;
• комплектование качественным персоналом согласно потребности;
• обучение и преемственность;
• развития управленческого потенциала и преемственности руководства;
• функционирования и совершенствование системы стимулирования;
• выполнение социальных гарантий, предусмотренных Коллективным договором.

8. Подразделения заместителя ГД по промышленной безопасности и охране труда (Приложение 6) выполняют задачи:

• обеспечение промышленной безопасности, охраны окружающей среды и охраны труда персонала;
• качественное, квалифицированное, своевременное оказание неотложной доврачебной медицинской помощи и снижение общей и профессиональной заболеваемости.

9. Целью службы заместителя ГД по информационным технологиям и корпоративному управлению (Приложение 7) является обеспечение функционирования и развитие информационных технологий в ЗАО «КУЛОН» за счет улучшения качества предоставляемых услуг.

Также необходимо оговорить, что на данный момент по ряду причин в ЗАО «КУЛОН» не существует утвержденной ГД Стратегии развития предприятия. Отсюда следует, что деятельность предприятия осуществляется практически вслепую, во многом интуитивно.

Анализ оргструктуры ЗАО «КУЛОН» проводится с целью определения влияния экономических показателей на структуру управления. Для проведения анализа организационной структуры Общества, в первую очередь, рассмотрим динамику изменения численности персонала за последние три года, и как это изменение отразилось на фонде оплаты труда (табл.9):