Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Жизненный цикл организации. Общее понятие).pdf

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» - эти исследователи строят модель своего организационного развития при тщательном развитии организационной структуры и поэтому предлагают три основных этапа развития - этап простых систем, этап стабильной организации и этап развития структур.

Основные предпосылки успеха организации находятся не внутри, а снаружи. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, играет роль методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики данной организации.И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации»

Эта модель является телеологической эволюционной моделью организационного развития, рассматривающей этот процесс как своего рода аналог процессов, вовлеченных в развитие биологического организма. Процесс организационного развития представлен как естественный, поэтапный и запрограммированный, обеспечивающий неизбежный и постепенный переход организации в развитие ряда обязательных этапов. Концепция указывает на невозможность перепрыгнуть через указанные фазы.

Его теория фокусируется на двух самых важных параметрах жизни организации: гибкость и управляемость.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития их организацию можно разделить на две категории (рисунок 2): 1) так называемые проблемы роста, то есть проблемы, вызванные незрелостью компании и которых трудно избежать (например, детские инфекционные заболевания) ; 2) организационные патологии или трудности, которые могут быть связаны на определенных этапах развития компании с болезнями роста, но, не будучи преодоленными, превращаются в патологии, от которых компания больше не может быть вылечена. При правильной стратегии и тактике развития организации она может процветать и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. При наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Рисунок Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»

Изучение создания и развития медицинских факультетов позволило Кимберли разработать принципиально иную модель организационного развития. Он утверждает, что первая заметная фаза происходит еще до того, как организация фактически основана. На этом этапе происходит выравнивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на второй этап развития, в том числе к выбору «основных моделей движения», подбору персонала. Третий этап предполагает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель»

В 1983 году Куинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной упор в их назначении на четыре этапа развития, которые делают на эффективность организации и ее критериев на разных этапах.

Несмотря на то, что каждая из описанных моделей основана на собственной уникальной идее, тем не менее, каждая из них имеет значение, отражающее суть разработки. «Развитие является высшим типом движения и изменений в природе и обществе, связанных с переходом из одного государства в другое, из старого в новое».

Есть два важных аспекта, которые отсутствуют в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются. Мало что известно о развитии организации при рождении, то есть до того, как организация начнет свое формальное существование (Л. Грайнер, И. Адизес, Дж. Кимберли, обратите внимание на этот вопрос). Между тем, в мемуарах успешных менеджеров есть множество свидетельств того, как думали нынешние компании - лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто больше не уделял должного внимания стадии распада и смерти. Эта стадия игнорируется учеными по некоторым естественным причинам. Мало кто хочет сотрудничать с «умирающими» организациями, а в архивных исследованиях отсутствует субъективная фактология, которая интересна ученым и консультантам по управлению.

Национальные исследователи и консультанты воспринимают путь организации жизни в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, каждый из которых характеризуется определенной системой отношений между работниками, организацией и внешней средой (рис. 3).

Преобладает этап «тусовка»: неформальные отношения, «общинный» менталитет, равенство, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессионально - дружеское или патерналистское.Этап «Механизация»: обобщенная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит на регулярное управление. Разделение труда значительно углублено, установлены подробные должностные инструкции и внутренние правила. Большое значение придается стандартизации и полезности. Инновации встречают значительное сопротивление.

Рисунок Отечественная модель жизненного цикла организации

Период «Внутренний бизнес»: ключевой задачей организации, которая практически обеспечивает ряд различных компаний, является повышение производительности. Он содержит широкое делегирование возможностей, децентрализацию власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и групп, которые регулируются четко разработанной политикой и организационной стратегией. Важные ценности делают компетентность сотрудников, способность к достижению поставленной цели максимально эффективной. Часто есть командная работа и методы работы..

Период управления качеством: Компания стремится использовать стратегические ценности на рынке путем создания стереотипов личной собственности. Высочайший уровень производства основан на реализации и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда бизнес-единица создается заказчиком для одной команды и подрядчиком для другой. Но обычно технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, она работает на покупателя организации.

Каждый из этих макро-этапов делится на 6 этапов: появление, формирование, стабилизация, застой, распад, ликвидация. В целом, изменение границ сопровождается значительными внутренними изменениями в организации, когда предпринимаются попытки предотвратить снижение на один шаг.

Представленные модели текущих циклов считаются необходимыми для области управления доктриной и часто используются в качестве основы в реальной жизни. Эти модели считаются необходимыми в организационной диагностике, например, потому что они действительно готовы предоставить систематическое представление о дилеммах, проблемах и организационных отношениях.

_________________________________________________________________________

3 К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 384-386 ст.

Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла.

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация значимо изменяется от этапа собственного появления до остановки собственного существования. При данном обязаны изменяться и способы управления организацией. Трудности, животрепещущие на 1 стадиях актуального цикла организации, утрачивают собственную актуальность на иных стадиях актуального цикла, их пространство занимают иные. [9]

По мере перехода организации от одной стадии становления к иной, случается скопление организационных задач. Руководителям принципиально представлять, считаются ли эти трудности следствием принятия неправильных управленческих заключений, имеют все шансы ли они быть разрешены методом малозначительных корректировок системы управления или же они говорят о приближении надлежащей стадии актуального цикла, а, значит, связаны с потребностью проведения организационных перемен.

Бессчетные изучения демонстрируют, собственно что организации в направление актуального цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и действенно пользуют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; гибнут, когда оказываются неспособными исполнять собственные задачки.

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации

На стадии стагнации организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.[10]

Возможности организационного развития предоставляются для широкого спектра. Это слияния и поглощения компаний, создание финансово-монопольных и финансово-промышленных групп. Следовательно, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Это может быть более высокая иерархия (количество «планов» управления и, соответственно, увеличение затрат на координацию) и более плоская (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и т. Д.). Основными рекомендациями для обоснования выбора направления развития организации могут быть как технические возможности организации, так и изменения рыночных условий. Необходимо разработать инструменты управления для обеспечения своевременного и надлежащего реагирования организации на изменения во внешней среде.

Возвращаясь к системе управления, на каждом этапе жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (Таблица 3).

 Таблица

История развития концепций жизненного цикла

Таким образом, эффективная и устойчивая работа организации во многом зависит от того, что знают ее руководители и сотрудники, рассматривают и представляют ее жизненный цикл и любой этап его собственных действий.

При выборе типа управления ключевым аспектом должно быть поддержание сбалансированного баланса между слаженностью и инновациями, воплощением эффективной работы в реальном мире при планировании на будущее.

Переходя к созданию критериев финансового роста, чтобы гарантировать продукты и предложения самого высокого качества, организация обязана выбрать стратегический или операционный образ управления, который удовлетворяет характеристикам и целям каждого этапа.

Одним из наиболее совершенных инструментов стратегического управления является управление основными показателями выполнения работ и построение системы баланса характеристик.15]