Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «НПК Уралвагонзавод»).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 162
Скачиваний: 2
Меры, способные, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу, представлены на (рисунке 7).
Рисунок 7.Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работ
По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.
На вопрос об наиболее важных причинах, по которым работники завода АО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы построен на (рисунке8).
Рисунок 8. Наиболее важные причины, при которых работники предприятия АО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы
Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники завода отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.
Понятие карьеры, работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. По вопросу оценки возможностей повышения квалификации получена неоднозначная картина(рисунок 9).
Рисунок 9. Оценка работниками возможностей
повышения квалификацией.
Среди опрошенных 86% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.
Распределение мнений респондентов по выделенным критериям оценки оснащенности рабочего места (мебель, инструменты, рабочее оборудование, оргтехника, средства связи, канцелярские принадлежности, спецодежда/униформа) представлено на (рисунке 10).
Рисунок 10. Удовлетворенность оснащенностью
рабочего места
Наибольшую неудовлетворенность у работников всех исследуемых предприятий вызывает оснащенность инструментом, а также спецодеждой и канцелярскими принадлежностями.
Удовлетворенность организацией рабочего места оценивалась по таким параметрам, как пространство вокруг рабочего места, расположение рабочего места, освещенность, уровень шума, состояние воздуха.
В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены состоянием воздуха в производственных помещениях, повышенным уровнем шума, неудовлетворительным качеством питьевой воды, а также качеством спецодежды. Наиболее удовлетворены расположением рабочего места, чистотой на участках, а также освещенностью помещений и графиком выдачи спецодежды.
В ходе анализа удовлетворенности персонала бытовым обеспечением, учитывались такие параметры, как:
-
- Организация питания в рабочее время.
- Наличие и оснащение зон отдыха.
- Организация медицинского обслуживания.
- Наличие торговых точек на территории/ вблизи завода.
- Оказание бытовых услуг.
- Доставка до места работы.
В целом рабочие, принявшие участие в анкетировании, неудовлетворенны бытовым обеспечением. Большинство критериев либо отсутствует, либо требует изменений. Наихудшие показатели получены по таким критериям, как «Наличие и оснащение зоны отдыха», «Оказание бытовых услуг», «Организация медицинского обслуживания», «Организация питания в рабочее время».
Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.
В ходе анкетирования мы также определили соответствие заработка уровню квалификации и профессионализму, что видно на (рисунке 11).
Рисунок 11. Оценка соответствия заработка
уровню образования
По нашим данным, удельный вес руководителей и специалистов машиностроительных предприятий, имеющих ярко выраженный статусный и предпринимательский тип мотивации, составляет порядка 40 - 45%.
Анализ показал, что уровень мотивации рабочих значительно ниже, чем уровень мотивации руководителей. Сам по себе этот факт не является абсолютно негативным.
В связи с этим работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы (рисунок 12).
Рисунок 12 Факторы, влияющие на начисление заработной платы
По мнению большинства респондентов, размер их заработной платы в первую очередь зависит от количества отработанного времени, а также от того, насколько выполняется план и от интенсивности работы.
Рисунок 13.Частота пользования доплатами и компенсациями, предусмотренными на предприятии
Как видно по результатам исследования, важную роль играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д. поэтому остановимся на этом вопросе более детально.
Рисунок 14. Частота пользования поощрения разными видами премий
Рисунок 15. Частота пользования льготами и социальными гарантиями, предусмотренных на предприятии.
Особое внимание на заводе уделяется оздоровлению трудящихся и членов их семей. За первое полугодие 2018 года реализовались следующие проекты:
- организованы заезды в профилакторий «Пихтовые горы» по курсовкам за 50% стоимости. Данной возможностью воспользовались 77 работников предприятия и 57 неработающих пенсионеров;
- через фонд социального страхования оздоровлено 818 работников предприятия, работающих во вредных условиях;
- в санатории «Алушта» оздоровлен 61 работник;
- в санаториях уральского региона: «Самоцветы», «Урал», «Жемчужина Зауралья», «Озеро Чусовское», «Усть-Качка» оздоровлено 175 работников предприятия.
Для удовлетворения потребности в детском оздоровлении за полную стоимость приобретено 320 путевок в детский лагерь «Звездный» на сумму 6 240 000 рублей, 70 путевок в о/л «Таватуй» на сумму 1 175 185 рублей, сумма родительской платы составила 10%. На сегодняшний день в детских оздоровительных лагерях оздоровлено 637 детей работников предприятия, в том числе по линии социальной защиты населения 327 детей.
Таким образом, на оздоровление трудящихся и членов их семей на 21.07.2018 года предприятием затрачено 12653327, оздоровлено 1007 человек.
Из бюджета предприятия на оздоровление работников и членов их семей на 2018 год выделено 45 млн.руб.
Степень удовлетворенности работой в АО «НПК Уралвагонзавод» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы(рисунок 19).
Рисунок 16. Степень удовлетворенности работой на предприятии его работниками
Оценивая степень удовлетворенности работой в АО «НПК Уралвагонзавод» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат - 16%.
Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.
Для улучшения мотивационного климата 45% респондентов указали на увеличение заработной платы; 30% указали - повышение квалификации в виде направления на учебу, тренинги; предлагали ввести систему карьерного роста 15%, внедрять систему морального стимулирования предложили 10%.
2.3 Разработка плана мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала предприятия АО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»
Грейдирование должностей похоже на тарифную систему оплаты труда, так как они представляют собой иерархическую структуру должностей, в которой оклады выстраиваются по нарастающему признаку. Однако, в тарифной системе при установлении тарификационного разряда руководствуются соответствующими справочниками, тогда как применив грейдирование работодатель вправе самостоятельно вводить требования к большинству должностей и профессий. Наиболее существенные отличия тарифной системы от системы грейдов представлены на (рисунке 17).
Рисунок 17. Отличительные признаки тарифной системы и системы
грейдов
Согласно информации, представленной на (рисунке 20), в случае применения грейдирования следом за руководителем будет идти грейд персонала, которые являются основными зарабатывающими и приносящими прибыль, а затем уже размещаться грейд служащих.
Благодаря грейдингу организация одновременно решает такие задачи
как:
- создание единых правил взаимосвязи между компетенциями и должностными окладами;
- определение ценности рабочих мест для стратегии организации;
- создание эффективной системы вознаграждения;
- формулирование стратегии развития персонала;
- управление затратами на персонал;
- оптимизация фонда отплаты труда.
Основными принципами построения системы грейдирования являются: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность, рыночная конкурентоспособность (рисунок 18).
Рисунок 18. Принципы построения системы грейдирования.
Соблюдение принципов, лежащих в основе технологии грейдирования, предоставляют широкие возможности и перспективы для развития организации. Объединение грейдирования с оценкой персонала и мониторингом результативности сотрудников, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, формированием кадрового резерва, обучением, материальным и нематериальным стимулированием, предоставляет возможность создания современной эффективной системы мотивации персонала, управления компетенциями и карьерой.
В зависимости от степени сложности выделяют следующие виды систем грейдов:
Первая степень - система упорядочивания должностей по степени сложности выполняемых работ, которая не предполагает математические расчеты и позволяет внедрить топ - менеджерами организации сразу после их предварительной подготовки.
Вторая степень - система Эдварда Хея, основанная на балльно - факторных методах. Данная система модифицирована под рынок стран СНГ и применяется, в основном, для организаций с небольшим числом персонала.
Третья и четвертая степень - настоящие оригинальные системы грейдов, основанные на применении не только балльно - факторных методов, но и сложных математических расчетов веса, шага, с помощью матриц, профильно -направляющих таблиц, графиков, и что самое не мало важное - точного и последовательного соблюдения этапов методологии.
Процедура внедрения грейдов предусматривает следующие этапы (рисунок 19).
Рисунок 19. Этапы внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда.
Рассмотрим каждый из этапов подробнее.
Первый этап. Описание должностей осуществляется с помощью анкеты, содержащей вопросы открытого типа. Информации, содержащейся в анкете, должно быть достаточно для понимания функциональных обязанностей сотрудников, в противном случае, проводится уточняющее интервью. В случае, если работа сотрудника заключается в повторяющихся действиях и коротких по времени заданиях, может использоваться метод наблюдения. Первый этап заканчивается описанием должностей, состоящим из общей информации, полномочий, условий труда, обязанностей и ответственности, взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями, а также личных качеств сотрудников. Второй этап. Предполагает разработку факторов оценки для упорядочивания, имеющихся в организации должностей по их внутрифирменной ценности. Выбранный набор факторов должен быть простым для понимания и оценивания, единым для всей совокупности должностей (от директора до уборщицы), а также учитывать специфику деятельности организации. Факторы оценки отбираются в несколько этапов. Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия.