Файл: Коммерческие риски и способы их уменьшения (на примере конкретной организации).pdf

По целям и технике проведения операции хеджирование делятся на хеджирование продажей, т.е. заключение производителем или товаровладельцем фьючерсного контракта с целью страхования от снижения цены при продаже в будущем товара, либо уже имеющегося в наличии, либо еще не произведенного, но предусмотренного к обязательной поставке в определенный срок; хеджирование покупкой, т.е. заключение потребителем или продавцом фьючерсного контракта с целью страхования от увеличения цены при покупке в будущем необходимого товара [12, c.163].

Лимитирование предполагает установление лимита, т.е. определенных сумм расходов, продажи товаров в кредит, сумм вложения капитала и т.п.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков. Такой способ снижения рисков обычно используют при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных изменений материальных и трудовых затрат, накладных расходов и других затрат, возникающих в процессе осуществления проекта.

Распределение риска предполагает разделение риска между участниками проекта. Рост размеров и продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, высокая динамичность внешней среды увеличивает риск проекта. Способом разделения риска являются операции факторинга. В практике зарубежных банков развитие факторинговых операций связано главным образом с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска. Размер комиссионного вознаграждения зависит как от степени риска (от уровня «сомнительности» выкупаемого долга), так и от длительности договорной отсрочки. В некоторых случаях он доходит до 20% от суммы платежа [14, c.170].

Любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограниченна. Следовательно, чем полнее информация, тем больше предпосылок сделать лучший прогноз и снизить риск [2, c.104]. Стоимость полной информации рассчитывается как разность между ожидаемой стоимостью какого-нибудь мероприятия (проекта приобретения), когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.

---

Общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска:

• не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал;
• не забывать о последствиях риска;
• не рисковать многим ради малого.

Предпринимательская организация в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности может отказаться от совершения отдельных операций или видов деятельности, связанных с высоким уровнем риска, т. е. уклониться от риска. Данное направле­ние нейтрализации рисков является наиболее простым и радикальным. Оно позволяет полностью избежать потенциальных потерь, связанных с предпринимательскими рисками, но, с другой стороны, не позво­ляет и получить прибыли, связанные с рискованной деятельностью. Кроме того, в отдельных случаях уклонение от риска может быть просто невозможным, а также избежание одного вида риска может привести к возникновению других [20, c.188]. Поэтому, как правило, данный способ применим лишь в отношении очень серьезных и крупных рисков.

Решение об отказе от определенных предпринимательских рисков может быть принято как на предварительной стадии принятия реше­ния, так и позднее, путем отказа от дальнейшего осуществления дея­тельности, в том случае, если риск оказался выше предполагаемого. Однако большинство решений об избежании риска принимается на предварительной стадии принятия решения, так как отказ от продол­жения деятельности часто влечет значительные финансовые и иные потери для предприятия, а иногда затруднителен в связи с контракт­ными обязательствами предпринимательской организации [9, c.40].

Применение такого способа нейтрализации предпринимательских рисков, как уклонение от риска, эффективно при выполнении опре­деленных условий.

1. Отказ от одного вида предпринимательского риска не влечет за собой возникновения других видов рисков более высокого или одно­значного уровня.

2. Уровень риска намного выше уровня возможной доходности

предпринимательской сделки или деятельности в целом.

3. Финансовые потери по данному виду риска предприниматель­ская фирма не имеет возможности возместить за счет собственных финансовых средств, так как эти потери слишком высоки.

Естественно, что не от всех видов предпринимательских рисков предприятие может уклониться, большую часть из них оно «принимает на себя», т. е. сознательно идет на риск и занимается бизнесом до тех пор, пока убытки от последствий наступивших рисков не приведут к невосполнимым потерям. Некоторые риски принимаются, так как несут в себе потенциал возможной прибыли, другие принимаются в силу своей неизбежности [18, c.54].

---

Ресурсы, имеющиеся в распоряжении предпринимательской орга­низации для покрытия потерь, можно разделить на две группы:

1) ресурсы внутри самого бизнеса;

2) кредитные ресурсы.

Ресурсы внутри самого бизнеса. При возникновении потерь крайне редко бывают повреждены все виды собственности одновременно, поэтому к внутренним ресурсам относятся:

• наличность в кассе, которая не страдает при физическом повреж­дении зданий и сооружений, принадлежащих предприятию;
• остаточная стоимость поврежденной собственности;
• доход от частичного продолжения как финансовой, так и произ­водственной деятельности;
• дивиденды и процентный доход от ценных бумаг и доходных
• инвестиций;
• дополнительные средства, вносимые владельцами бизнеса с целью
• его поддержания и пр.

При «принятии риска на себя» основной задачей является изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь, В данном случае потери покрываются из любых ресурсов, оставшихся после наступления предпринимательского риска, и, как следствие» наступления потерь. Если оставшихся ресурсов у предприятия недо­статочно, то это может привести к сокращению объемов бизнеса [20, c.192].

2. Управление рисками в ООО «Сириус»

2.1. Общая характеристика ООО «Сириус»

Рассмотрим организационную структуру на примере ООО «Сириус» (секции мужской одежды), расположенной в торговом центре «Аура», рис 1.

Организационная структура управления предприятием по типу линей­но-функциональная. Такая организационная структура управления является наиболее подходящей для предприятий данного типа.

Директор

Заместитель по закупкам

Товаровед

Бухгалтер

Администра

тор

Экспедитор

Грузчики

Маркировщик

Водитель

Уборщицы

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Сириус»

Линейно-функциональная структура управления является подходя­щей для предприятия данного типа.

Рассмотрим основные обязанности, которые выполняют сотрудники данной организации.

Директор торгового предприятия ООО «Сириус» осуществляет об­щее руководство деятельностью предприятия, ведет переговоры о поставках продукции, координирует деятельность персонала предприятия. В его обязанности входит установление заработной платы сотрудникам предприятия.

---

Продавцы осуществляют непосредственное торговое обслуживание покупателей.

Бухгалтер выполняет обязанности по учету поступления и реализа­ции продукции, заработной платы.

Кассир осуществляет кассовое обслуживание покупателей.

Контролер отвечает за правильную выкладку товаров в торговом за­ле в соответствии с требованиями нормативных документов.

Охранник обеспечивает безопасность труда сотрудников предпри­ятия.

Уборщица следит за чистотой помещения, торгового оборудования, т.е. отвечает за чистоту внутри торгового зала.

Дворник отвечает за чистоту прилегающей территории.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

2.2. Анализ слабых и сильных сторон ООО «Сириус»

Проведем анализ внешней и внутренней среды секции мужской одежды ООО «Сириус».

Таблица 1 - Анализ факторов внутренней среды предприятия ООО «Сириус»

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низ шаля
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность реализуемых марок одежды	+						+
1.2. Доля рынка			+				+
1.3. Репутация в отношении качества			+			+
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	+
1.5. Реклама				+		+
1.6. Эффективность продаж				+			+
1.7. Расположение торгового зала					+			+
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	+
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+				+
2.3. Доходность капитала			+					+
2.4. Финансовая стабильность		+				+
3. Услуги
3.1. Современное торговое оборудование		+					+
3.2. Соблюдение сроков поставок		+					+
3.3. Ассортимент одежды					+	+
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+			+
4.2. Малый штат сотрудников					+		+
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		+

---

На основе данных таблицы 1. построим матрицу анализа сильных и слабых сторон секции мужской одежды.

Таблица 2 - Матрица анализа сильных и слабых сторон секции ООО «Сириус»

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3., 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3 - Итог анализа деятельности секции мужской одежды ООО «Сириус»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Марке-тинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала, доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Современное оборудование, своевременная поставка товара	Очень «скудный» ассортимент продукции	Потеря клиентов, увеличение стоимости товара
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства	Несокордини-рованная работа фирмы

Вывод: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Для улучшения деятельности предприятия рекомендуется введение в организационную структуру маркетинговый отдел.

---