Файл: ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ(Внешняя среда предприятия).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Для выбора оптимальной стратегии предприятием должен проводиться комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда дает организации ресурсы, необходимые для сохранения и поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. С внешней средой организация поддерживает постоянный информационный и ресурсный обмен, обеспечивая себе возможность выживания на рынке. При этом надо учитывать ограниченность внешних ресурсов и наличие других претендентов на эти же ресурсы. Ограничение получения ресурсов или взаимодействия с внешней средой может ослабить рыночное положение фирмы. В связи с этим, задачей стратегического управления является обеспечение такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяет поддерживать ее рыночные возможности на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым дает ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

На этапе анализа внутренней среды определяются возможности организации по реализации той или иной концепции развития, выявляется наличие необходимых резервов для реализации стратегического плана предприятия.

Цель курсовой работы-изучение внешней среды и внутренней среды предприятия на примере конкретной фирмы, для ее достижения ставятся следующие задачи:

1.Изучить теоретические аспекты факторов внешней и внутренней среды;

2.Провести анализ внешней и внутренней среды на примере предприятия.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) – оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Факторы косвенного воздействия– факторы непрямого воздействия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии. Политические (методы реализации государственной политики), экономические (инфляция, занятость, производительность труда и др.), социальные (население, менталитет), технологические (развитие науки и техники).

Разработка стратегии предприятия логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.(3;115) Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.(3;116) Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Конечная цель внешнего анализа - формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. В этих решениях предприятие должно ориентироваться на использование своих возможностей и защиту от угроз, возникающих из-за изменений внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (рис. 1.1):

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Считается, что микросреда содержит все группы, которые прямо влияют или находятся под влиянием основной деятельности предприятия. В эту группу входят покупатели, кредиторы, торговые организации, конкуренты, банки, профсоюзы, акционеры, поставщики.

Макросреда характеризуется факторами, которые не влияют прямо на краткосрочную деятельность фирмы, но могут повлиять на долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают весомое влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ ^[1] (табл. 1.1).

Рис. 1.1 Окружение бизнеса

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.(7;103) Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Таблица 1.1

PEST-анализ (5;201)

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис.1.2) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Модель показывает, что отраслевая прибыль зависит от ряда факторов:

• от ценности товара для покупателя, которая определяется уровнем потребности и наличием товаров-заменителей;

• уровня отраслевой конкуренции;

• способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться.

Основные показатели анализа отрасли:

•реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

•структура и масштабы конкуренции;

• структура отраслевых издержек;

•система сбыта продукции;

•тенденции развития отрасли.(3;121)

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 1.2).

Рис. 1.2 Модель анализа конкуренции М. Портера

Рассмотрим основные показатели анализа отрасли.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). В таблице 1.2 показан анализ возможностей роста фирмы.

Таблица 1.2

Анализ возможностей роста (5;223)

Структура и масштабы конкуренции. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции.

Чем сильнее воздействие факторов конкуренции (рис. 1.2), тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из всех факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.(6;98)

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случаях: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. Перспективная стратегия в этой ситуации — интеграция участников рынка.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.

В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприятием.

Система сбыта продукции. На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.