Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «ИНТУР»).pdf

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

"Первым шагом в процессе принятия решения является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия по решению проблемы, менеджеры должны понять ее, проанализировать ее масштабы и источник. Чтобы выявить проблему, менеджеры должны сначала признать, что проблема существует, определить ее, а затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит тогда, когда происходят какие-то изменения в работе организации или изменения во внутреннем или внешнем sre-de, которые потенциально могут повлиять на работу компании. Узнав, что проблема существует, менеджеры должны рассмотреть элементы, которые вызвали проблему. То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы.

Невозможно принять грамотное решение, если сам вопрос неправильный, поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. На этапе оценки ситуации необходимо предоставить дополнительную информацию и рассмотреть причины возникновения проблемы. Если этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут преждевременно ухватиться за правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того как проблема была выявлена и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решений, а именно к выработке вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше возможных вариантов, включая как самые очевидные, так и самые креативные, но без какой-либо оценки этих идей. Некоторые переменные могут возникнуть из прошлого опыта или из практики, другие могут быть получены с помощью творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг заключается в оценке имеющихся вариантов путем рассмотрения каждого из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся невыполнимыми, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

После оценки всех доступных вариантов принимается решение о выборе оптимального варианта по заданным критериям.

После того, как менеджеры выбрали оптимальный вариант, они реализуют это решение. В целом, успешная реализация зависит от коммуникативных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Заключительным этапом является оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не достигнут, то проблема может быть неправильно идентифицирована или может потребоваться выбрать другой вариант. Очень важно подождать некоторое время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех имеющихся решений, принятия управленческого решения, поддержания его в действии и оценки результатов, по которым можно сделать выводы об эффективности применяемых управленческих технологий" [11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

"Методы-это конкретные способы решения проблемы. Методы принятия управленческих решений-методы поиска наиболее качественных и эффективных путей решения производственных задач.

Декомпозиция задачи-представление сложных задач в виде набора простых вопросов.

Диагностика проблемы-нахождение наиболее важных деталей в проблеме, которые решаются в первую очередь. Используется с ограниченным ре-Сура.

Экспертные оценки - любые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод дельфи-экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением задачи, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо принять решение, либо отклонить его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод непрофессионала-вопрос решают лица, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование-определение условий и следствий.

Моделирование - моделирование производственной ситуации на имитационной модели.

Метод теории — вероятностей-это оценка определенных результатов в вероятностных моделях.

Метод теории игр-задачи решаются в условиях полной неопределенности

Метод аналогии - это поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Метод встреч - это распространенная форма обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения. Основная цель-описать ожидаемый результат. Участниками совещания являются те специалисты и руководители, которые должны выполнить решение. Основные виды встреч-совещания: планирование, мотивация, мониторинг деятельности, внутреннее организационное структурирование, конкретные вопросы.

Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение конкретного вопроса с варьированием четко осмысленных целей, интуитивных реакций и бессознательных мотивов. Цель состоит в том, чтобы разработать среднее решение. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

Метод телефонных разговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение того или иного вопроса; он используется чрезвычайно широко, но очень ярко демонстрирует неспособность участников спорить, мыслить рационально, должным образом уважать хозяина. Его особенностью является возможность любой из сторон немедленно прервать переговорный процесс.

Метод обсуждения предполагает обмен мнениями по тому или иному вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участников, нет специальных докладчиков. Групповая дискуссия - это обсуждение вопроса специально подготовленной группой перед командой.

Метод симпозиума предполагает серию коротких выступлений группы специалистов с целью расширения кругозора участников и оказания на них влияния. Итогом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов-развить как можно большее количество творческих идей при отсутствии критики (чтобы ничто не грозило человеку показаться смешным в глазах коллег и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма, или мозговой штурм, ориентирован на коллективное производство творческих идей; первая группа участников-" генетики "- создает идеи; вторая - "аналитики" - оценивает выдвинутые идеи.

Метод синектики ориентирован на развитие творческих идей с помощью аналогий; задействованы четыре типа аналогий: прямые, фантазийные, символические, личностные.

Метод свободных ассоциаций обладает высочайшим уровнем оригинальности, так как ориентирован на развитие творческих идей с помощью ассоциаций, произвольно выбранных понятий, метафор (метафоры-противоречия, бинарные метафоры-аналоги, метафоры-загадки).

Метод ключевых вопросов фокусируется на генерировании творческих идей с помощью наводящих вопросов (что? Куда? Куда?), что позволяет руководителю упорядочить процесс рассмотрения проблемы, контролировать направление творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс.

Метод инверсии ориентирован на развитие творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к сути рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии ориентирован на развитие творческих идей путем постановки автором идеи на место проблемы и развития идеи с этой позиции.

Метод многомерных матриц ориентирован на развитие творческих идей с помощью нового сочетания известных и проверенных компонентов.

Метод Блокнота ориентирован на долгосрочное развитие творческих идей с занесением их в блокноты участников. В дальнейшем происходит сведение всех накопленных вариантов в общий список (без атрибуции), идентичные исключаются и проводится коллективная экспертиза с помощью заранее определенного набора критериев оценки " [13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

"Подобно тому, как каждый менеджер имеет более или менее осознанное представление об идеальной организации, он также имеет некоторое представление об идеальном менеджере. Это выступление во многом определяет его поведение на соревнованиях. Кроме того, он представляет себе, как члены жюри рисуют образ идеального лидера, и многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Если человек способен видеть только одну сторону медали, это означает, что он не в состоянии адекватно оценить последствия управленческих решений. Если, конечно, это не попытка угодить присяжным, подстроиться под его ожидания.

Искусство управления предполагает умение превратить "минус" в "плюс" для себя и "плюс" в "минус" для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда упускаются из виду участниками конкурса. Этот рост или падение обусловлено решением органа власти предприятия в городе, регионе (т. е. престижем предприятия). Очевидно, что ориентация на престиж организации либо отсутствует, либо отодвинута на второй план.

Участникам первых конкурсов была предложена работа.

Было решено разрешить подчиненным уменьшать размер премии своим начальникам отделов, если, по мнению подчиненных, руководители недостаточно хорошо выполняют свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое описание последовательности решения задачи. Обычно вы начинаете с оценки решения: правильно оно или нет. Допустим, решила, что ошиблась. Затем эта оценка берется за основу, на которую корректируется весь дальнейший анализ, и требуется обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть " правильного решения управленческой ситуации, сделанного на бумаге в несколько строк. Может быть только скрипт его решения, содержащий ошибку или ошибки, которые вы можете указать, представьте, что вам предложили посмотреть результаты расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно задуматься над этой проблемой, но если, заглянув в эти вычисления, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не останется сомнений в том, что конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сцена, путь, по которому он идет, ошибки, которые он совершает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить предшествовавшие ему рассуждения. Макс Вебер как-то заметил, что под несогласием по поводу средств существуют разногласия по поводу целей. Занимаясь социальными проблемами, невозможно, как в математике, физике, химии, идя разными путями, прийти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная, каким образом принимается управленческое решение, мы не можем его до конца понять, не можем "с порога" отвергнуть или поддержать.

Выше предложенное решение для оценки как раз относится к тем, кто готов отказаться "с порога": Ну как подчиненные могут определить размер премии начальства? Начальник перестанет быть начальником, так же как чиновник не может полностью исполнить свой долг после получения взятки.

Попробуем выявить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого установление этого порядка не зависело (юридически это возможно, например, мнение подчиненных может быть учтено вышестоящим, определяющим размер премии этого руководителя), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, подстраиваться под них, а может и не подстраиваться, одним словом, держаться достойно. И разве выявление заслуг руководителя не является положительным следствием этого решения?! Даже подчиненные, попадая в руки этого рычага, наступающего на голову, не проявляют, пользуясь этим рычагом, своего достоинства?!

И если это решение плохое, разве оно не интегрирует команду на основе понимания того, что это плохо?! А если не интегрирует, то, может быть, дифференцирует на основе разного отношения к этому решению?! У Ленина, если вы помните, есть важный афоризм о социальной реальности: "прежде чем объединяться, мы должны разделиться."

Как видите, положительных последствий может быть довольно много. Поиск их требует времени, но это все. Опыт подсказывает, что как только руководитель, ранее не видевший никаких положительных последствий этого решения, узнает, что авторитетное для него начало-это решение поддерживает, диапазон видения последствий сразу расширяется.