Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «ИНТУР»).pdf

- степень внешней поддержки решения;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема быть решена сама по себе или в ходе решения других проблем) " [16].

"При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, уделяя особое внимание структуре оптимизационных задач;

выполнение задач;

- информация, необходимая для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемый при решении задач управления;

- объем информации, поступающей на рабочее место организации, в соответствии с составом поставленных задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей их результатов (налоговых, финансовых, страховых организаций, потребителей, поставщиков и др.);

- время, затрачиваемое сотрудниками организации на решение задач, регистрацию его результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и целесообразность использования средств автоматизации при решении управленческих задач и их информационной поддержки.

Важнейшая составляющая системы информационного обеспечения принятия управленческих решений-информационная база (БД). Это совокупность всех видов информации, используемых сотрудниками организации в процессах решения управленческих задач, упорядоченных по определенным характеристикам. Целью его создания и развития является повышение эффективности управления за счет рациональной систематизации информации, ее правильного распределения по уровням, подразделениям и сотрудникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранящейся информации и возможность ее повторного использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей сотрудников на всех уровнях иерархии управления организацией;

- оперативный поиск и доставка информации по запросу;

- защита информации от искажений;

- защита от несанкционированного доступа к информации.

Он должен включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (подразделений, процессов, ресурсов, параметров) в управляющие (существующие на данный момент времени) и прошедшие периоды и моменты времени (банк оперативной и архивной информации, используемый при решении периодических и непериодических задач управления);

- ситуации, возникшие и возникшие в данной организации, и ситуации, возникшие или возникшие в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть и в этой (Банк проблем). Этот сегмент информационной базы также должен содержать информацию о проблемах организации, решаемых в настоящее время и ожидающих решения в будущем;

- все управленческие решения, принятые в организации по конкретным ситуациям (проблемам), их содержание, результаты и оценка самих решений, их разработка, принятие и реализация, а также решения ситуаций, которые произошли в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть в этом (банке решений)" [12, 79 с.].

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

"Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), включая сопутствующие затраты и результаты. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий, возникающих в ходе реализации проекта, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчетах эффективности, если затраты и результаты проекта различны при различных возможных условиях реализации.

При оценке проектов наиболее значимыми являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, инвестиционными условиями и использованием прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и др.).);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполная или недостоверная информация о динамике технико-экономических показателей, параметрах нового оборудования и технологий;

- колебания конъюнктуры рынка, цен, курсов валют и др.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственные дефекты и др.).);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, невыполнения договорных обязательств) " [18].

"Организационно-экономический механизм реализации риск-ориентированного проекта должен включать конкретные элементы, способные снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

Для этого используются:

- заранее разработанные правила поведения участников в определенных "ненормальных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при определенных изменениях условий реализации проекта);

- управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

Проекты также могут быть специфическими стабилизирующими механизмами, которые защищают интересы участников в случае изменения условий реализации проекта (включая случаи, когда цели проекта будут достигнуты полностью или не достигнуты вовсе) и предотвращают действия участников, угрожающие его успешной реализации.

В одном случае степень риска сама по себе может быть снижена (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, снижение производственных аварий, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом случае риск перераспределяется между участниками (индексация цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение механизмов стабилизации проекта требует дополнительных затрат, размер которых зависит от условий осуществления деятельности, ожиданий и интересов сторон, их оценок рисков. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. По мере развития проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о текущих условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе информация, не выраженная в виде каких-либо вероятных законов распределения. Следующие три метода могут быть использованы (в порядке повышения точности):

- проверка стабильности;

- корректировка параметров проекта и экономических стандартов;

- формализованное описание неопределенности.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень, в которой данное событие может произойти и изменяется от 0 до 1. Сумма значений всех альтернатив должна быть равна единице. С уверенностью можно сказать, что есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных результатов. Требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Рисками можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и разрабатывать мероприятия к снижению степени риска» [15].

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 3)» [3].

Таблица 3.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения