Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов.pdf

2.4 Направление деятельности по управлению адаптацией персонала

Организационные решения по управлению адаптацией предполагают следующие шаги:

• организация курсов и семинаров, затрагивающих тему адаптации;
• индивидуальные беседы руководства или наставника с молодым специалистом;
• краткосрочные курсы для руководителей, вступивших в данную должность впервые;
• организационно-подготовительные работы при нововведениях;
• специализированные подготовительные курсы для наставников;
• применение поэтапного выполнения заданий для нового сотрудника. Совместно с этим требуется контроль и анализ ошибок, которые допустил новичок при их выполнении. При этом целесообразно применять продуманную систему дополнительного поощрения стажера за эффективное решение проблемных ситуаций;
• осуществление разовых общественных поручений новым работником, которые помогут установить контакт с коллективом, а также выполнение поручений по организации деятельности органов управления (например, подготовка совещаний совета директоров);
• помощь при ротации персонала при перемещении сотрудника из одного подразделения в другое;
• осуществление ролевых игр, позволяющих сплочить коллектив и развить групповую динамику. [Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 - 402с.]

В.Р. Веснин так описывает функцию руководителя, принявшего нового сотрудника на работу:

Прежде всего, введение в новую должность предполагает индивидуальный подход, который более эффективен и требует меньших затрат. После поздравления работника с началом работы руководитель проводит инструктаж, держа на контроле его первые шаги, выявляя сильные и слабые стороны, устанавливает потребность в дополнительном обучении, а также оказывает помощь в адаптации. [Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998, 550с.]

Для облегчения процесса адаптации необходимо участие в нём непосредственного руководителя. Для этого ему необходимо видеться с новичком хотя бы раз в течение первой недели, интересоваться успехами и помогать решать проблемы. Это поможет как можно быстрее выявить его слабости и достоинства, исполнительность и взаимоотношения с коллегами. Кроме того, руководителю необходимо вести карту контроля над адаптационным процессом новичка.

На втором этапе необходимо оснастить работника рабочим местом, ознакомить с тонкостями должности и смежными профессиями, после чего привлечь к делам коллектива. Все эти шаги достаточно целесообразны и логичны. Однако многие отечественные компании не могут себе позволить не только организовать нормальное функционирование кадровых служб, но и отдельное подразделение, занимающееся адаптацией персонала, поэтому все эти заботы ложатся на плечи руководителя.

Трудно понять, как сказывается на начальстве выполнение адаптационных функций, ведь самому руководителю необходимо приспособиться к своим подчинённым. Веснин считает, что особую трудность вызывает социально-психологическая адаптация, возникающая из-за разного уровня компетенции руководства и подчиненных. Процесс может еще более осложниться, если прежний начальник станет руководителем более высокого звена. [Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998, 550с.]

Как было сказано ранее, адаптационный процесс включает в себя следующие этапы:

• введение в должность;
• разработка плана становления новичка;
• контроль над адаптационным процессом;
• корректирующие мероприятия, позволяющие устранить факторы, мешающие закрепиться новичку в коллективе;
• оценка сотрудника, которая проводится после завершения периода адаптации. [Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13 - стр. 53-56.]

Программы адаптации для сотрудников различных категорий будут иметь отличия. Должностям разного уровня требуется создание определенных программ в соответствии с содержанием деятельности, статусом, уровнем ответственности, рабочим окружением, а также отличительными особенностями работника. И сотрудник, и сама компания являются участниками процесса адаптации. [Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 150с.] На протяжении всего периода приспособления руководитель должен быть осведомлён о взаимоотношении новичка с коллегами, обсуждать степень его адаптации и контролировать осуществление индивидуальной программы не менее двух раз в первый месяц и 1 раза в последующие месяцы. Контроль за адаптацией должен осуществлять специалист по кадрам. Если новый специалист уволился во время периода адаптации, начальнику в течение двух недель необходимо направить его в кадровую службу для проведения собеседования.

2.5 Оценка результатов адаптации персонала в организации

Эффективность адаптационного процесса имеет связь с производственной средой и самим молодым специалистом. Адаптация, как правило, занимает определенное время, и имеет свое начало и окончание.

Для эффективного управления кадрами необходимо выяснить предел адаптации. Для этого используются количественные показатели, которые характеризуют стороны адаптации.

К объективным показателям относятся степень и стабильность количественных показателей труда, к субъективным – степень удовлетворенности своей должностью, условиями работы, отношениями с коллегами и прочие. [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177]. Данные показатели связаны с результатами работы, поэтому анализу подвергается конкретная работа подразделения. Также следует учитывать и другие показатели: составление адаптационных программ, проведение лекций и семинаров, ознакомление с компанией, рабочим местом, разъяснение целей, задач и требований к деятельности, внедрение в коллектив, помощь наставников, обучение молодых специалистов.

Иной подход к оценке производственной адаптации базируется на характеристиках и результатах отдельных её сторон. Например, на работах, требующих физического труда, применяются показатели выработки: энергозатраты, состояние сердца и сосудов, системы кровообращения и дыхательной функции.

В профессиональной адаптации, как в результате полноценного успешного овладения профессией, используются следующие показатели: степень освоения профессией и норм, проведенном времени, средний уровень брака продукции по вине сотрудника и прочие.

К показателям социально-психологической адаптации относят: психологическую удовлетворенность производственной средой в целом и её компонентами, взаимоотношения с коллегами и администрацией, своим положением в коллективе, а также степень достижения жизненных целей.

Стажеру предлагается принять участие в исследовании процесса адаптации, ответив на вопросы анкеты (например, https://hr-portal.ru/tool/anketa-adaptacii-sotrudnika). А. Я. Кибанов предложил собственный вопросник, предъявляемый к работнику после завершения адаптационного периода, который позволит получить обратную связь. Среди некоторых вопросов следующие:

• каков ваш срок работы в компании;
• ваше предыдущее место учебы или работы до вступления в должность;
• когда вы почувствовали, что влились в коллектив;
• устраивает ли вас ваше место среди коллег;
• если бы вы уволились с организации, вернулись бы на прежнее место работы;
• бывали ли у вас конфликты с руководством, заместителем, сослуживцами;
• кто оказывал вам помощь в адаптационном процессе (менеджер по кадрам, руководитель, наставник или коллега);
• что более всего помогло вам адаптироваться (лекции, литература, семинары).

Итак, эффективность адаптации оценивается результатами её процесса. Для этого учитываются следующие характеристики:

• продолжительность адаптационного процесса;
• удовлетворенность трудом;
• выполнение работником требований, которые предъявляет его должность или рабочее место;
• признание коллег социальной роли молодого специалиста.

Условия эффективной адаптации кадров – это причины, от которых зависит ее успех:

• качество профориентации потенциальных работников;
• объективность деловой оценки сотрудников;
• отработанность организации управления адаптационным процессом;
• привлекательность должности, её престиж и прочее.

Адаптация кадров в компании играет важную роль. Однако многие руководители не уделяют ей должного внимания. Каждому предприятию необходимо создавать программы по адаптации, а также службу, которая будет заниматься внедрением этих программ и контролем за ее исполнением. Грамотно подобранная система позволит избежать многих проблем с персоналом, среди которых – текучесть кадров. [Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр.50-53.]

По степени текучести кадров можно судить о благополучии организации. Высокая текучка указывает на неудовлетворительный психологический климат, недостаточную лояльность сотрудников к новичку, плохом имидже предприятия как работодателя, а также высокие расходы. По различным данным затраты на замену одного сотрудника на другого составляет 60-200% годового оклада работника. Качественный подбор кадров поможет сэкономить бюджет и направить его на дальнейшее развитие бизнеса, улучшение условий труда и программ на удержание персонала. [Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с].

ГЛАВА 3. Адаптация персонала в организации

3.1 Описание организации

ГБУЗ АО «Городская клиническая больница №2 имени братьев Губиных» – одна из старейших больниц города Астрахани, оказывающая плановую многопрофильную помощь по следующим направлениям: неврология, терапия, травматология, офтальмология. В составе больнице функционирует также поликлиническое отделение травматологии и ортопедии и отделение сестринского ухода.

В настоящий момент коллектив «ГКБ № 2» насчитывает 312 работника. Среди сотрудников – 52 врача, 32 работника административного отдела, в должности среднего медицинского персонала работает 88 человек, младшего – 104 человека. В иных должностях (в том числе технический персонал) задействовано 36 человек. 54% работников – женщины. Количество сотрудников, достигших возраста 55 лет, составляет 31%.

Структура учреждения представлена на схеме 1(https://agkb2.ru/about/structure/index.php):

Схема 1. Структура ГБУЗ АО «ГКБ №2»

Медицинские услуги предоставляются по следующим профилям:

• анестезиологии и реаниматологии;
• вакцинации;
• гериатрии;
• гигиеническому воспитанию;
• диетологии;
• лабораторной диагностике;
• клинической фармакологии;
• лечебной физкультуре и спортивной медицине;
• медицинскому массажу;
• неврологии;
• неотложной медицинской помощи;
• операционному делу;
• организации сестринского дела;
• организации здравоохранения и общественному здоровью;
• офтальмологии;
• рентгенологии;
• стоматологии;
• терапии;
• травматологии и ортопедии;
• трансфузиологии;
• ультразвуковой диагностике;
• физиотерапии;
• функциональной диагностике;
• экспертизе временной нетрудоспособности;
• эпидемиологии.

3.2 Оценка существующей системы адаптации персонала в организации: суть, проблемы, пути решения

Показателем эффективной адаптации принятых работников в профессиональной деятельности служит степень удовлетворенности выбранной профессией, однако это не единственный фактор, определяющий уровень профессиональной успешности сотрудника.

Для анализа системы по адаптации персонала в «ГКБ № 2» мною была проведена беседа с руководителем отдела кадров, главной медицинской сестрой и заведующим отделения травмпункта. По итогам бесед были сделаны следующие выводы.

Новые работники чаще всего загружены своей деятельностью, что приводит к нехватке времени на исследование внутренней жизни больницы. Принятому сотруднику обычно трудно разобраться в этом самостоятельно, в результате чего новичка приходится контролировать длительное время, привлекая к этому опытных работников. Специалист по кадрам отмечает, что существующую в больнице систему адаптации необходимо совершенствовать. Уровень заработной платы в здравоохранении невысокий, а принятые на работу молодые специалисты, целью которых является получение практического опыта и стажа, в адаптационный период должны быть уверены, что именно в этом учреждении они получат возможность для профессионального роста. В этом ему должны помочь как администрация, так и коллектив. В обязанности сотрудников отдела кадров «ГКБ №2» входит документальное оформление трудовых отношений. Персоналом управляет главный врач и заведующие отделений, основная деятельность которых — лечебная.