Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов.pdf

Заведующий отделением травматологии и ортопедии отмечает, что некоторая работа по совершенствованию системы адаптации все-таки ведется. Он и его заместитель периодически повышают свою квалификацию в области менеджмента и управления персоналом, посещают курсы и семинары, в том числе, по различным адаптационным программам, а также проводят индивидуальные беседы с молодыми специалистами.

Из этого можно сделать вывод, что в данном медицинском учреждении отсутствует специальное подразделение, занимающееся вопросами адаптации, и только начинается процесс становления адаптационной системы.

Совместно с главной медицинской сестрой было проведено анкетирование сотрудников отделения травматологии. Результаты, полученные в ходе анкетирования по вопросам особенностей процесса адаптации, представлены в таблице 1.

В период адаптации нового сотрудника сопровождают:

Таблица 1.Сопровождение нового сотрудника

Как мы видим, сопровождение нового работника зависит от должности. Чаще всего наставниками новичка являются коллеги и руководство. Также можно отметить, что специалисты отделов кадров не участвуют в сопровождении новичков в адаптационном периоде. Из-за большого количества персонала работники отдела кадров не в состоянии отслеживать период адаптации молодого специалиста.

Опрошенные работники отмечают, что в адаптационный период на этапе введения в должность осуществляются следующие мероприятия:

• разъяснение молодому специалисту его задач и требований – 100%;
• информирование о системе оценки, которое применяется в его деятельности – 100%;
• ознакомление с корпоративной культурой учреждения – 20%;
• ответы на вопросы нового специалиста – 100%;
• рассмотрение пожеланий новичка – 0%.

На первом этапе информирования проводится довольно большая работа. Сотруднику разъясняются его основная деятельность и требования организации. При этом новичок получает информацию о системах оценки, применяемой к его работе, а также получает ответы на интересующие вопросы. Знакомство с корпоративной культурой происходит, как правило, спонтанно и не запланировано, и исходит от коллег.

Отрицательным фактом является отсутствие рассмотрения пожеланий нового сотрудника. Данный момент мог бы быть целесообразен для развития организации, так как принятый специалист теоретически способен привнести перспективу или что-то новое в компанию, основываясь на прошлом профессиональном опыте.

Введение в должность новичка происходит следующим образом. Руководство больницы представляет сотрудника будущим коллегам лично, при этом официального сообщения в корпоративной сети не публикуется. Обучение новичка на его рабочем месте предусматривается только для младшего и среднего медицинского персонала. Высший медицинский персонал (врачи) должны ориентироваться в должности самостоятельно, предоставлены сами себе, а появляющиеся вопросы решаются в ходе деятельности.

Молодому специалисту не предоставляется слова для самопрезентации. На мой взгляд, самопредставление позволило бы стажеру в краткие сроки поделиться положительным профессиональным опытом и познакомиться с коллегами.

Также на этапе введения в должность новый работник не составляет для себя плана работы на ближайший месяц. Отсутствие плана во время испытательного срока усложняет профессиональную адаптацию молодого специалиста.

На завершающем этапе не происходит заполнения карточки контроля за адаптацией. По истечении испытательного новый работник ограничивается формальным утверждением в должности на постоянной основе. Никаких документов о результатах адаптации новичка руководством не заполняется и не передаётся в отдел персонала. Именно этот факт вызывает недоумение: практически все сотрудники, принятые на работу в медицинское учреждение, после испытательного срока утверждаются на должность. При этом их профессиональные умения и навыки не обсуждаются и не подвергаются оценке. Однако не всегда квалификация специалиста, тем более врача, несущего ответственность за жизнь и здоровье людей, может соответствовать занятой им должности.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующий вывод: система адаптации персонала в ГБУЗ АО «ГКБ №2» находится в стадии становления.

Положительными моментами являются:

• на этапе информирования новому сотруднику объясняют его задачи и требования, информируют о системах оценки его деятельности, полноценно отвечают на его вопросы;
• при введении в должность заведующий отделением и старшая медицинская сестра лично представляют нового сотрудника коллективу;
• на этапе организации работы с новичком обсуждаются направление и задачи его профессиональной деятельности.

Среди отрицательных моментов адаптации, по моему мнению, имеются:

• отсутствие участия специалистов отдела кадров в сопровождении молодых специалистов;
• на этапе информирования не рассматриваются пожелания новичков, которые, возможно, могли бы благоприятно повлиять на организационное развитие медицинского учреждения;
• при введении в должность новичка не представляют через корпоративную сеть. Такой способ введения в коллектив является более удобным, существенно экономит время, а также вызывает меньший дискомфорт (у некоторых сотрудников), чем визуальный контакт;
• кроме того, новому работнику не дают возможность самопрезентации, которая позволила бы специалисту поделиться предыдущим положительным опытом и познакомиться с коллегами;
• также отсутствует обучение на рабочих местах, в частности, это касается высшего медицинского персонала;
• на этапе организации работы новичком не составляется план работы на период испытательного срока, что дало бы возможность руководству дать оценку профессиональным и личностным качествам человека, выявить его умение планировать и организовывать деятельность, а также справляться с объемом и темпом работы;
• на завершающем этапе не дается оценка профессиональных, личностных, психологических и этических качеств новичка. В конце испытательного срока проводится формальная передача информации в отдел кадров и вступление в должность на постоянной основе.

Из всего этого можно сделать следующий вывод: в данном лечебном учреждении уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации персонала, отсутствует специальное подразделение по управлению кадрами, а также нет программ для направленной адаптации.

3.3 Практические выводы по системе существующей системы адаптации персонала в «ГКБ №2»

Итак, управление адаптацией медицинских работников – это система целенаправленного воздействия на взаимное приспособление лечебного учреждения и сотрудника. Для эффективной и быстрой адаптации следует проработать три организационных момента:

1. Структурное закрепление функции управления адаптацией:
   • Выделить соответствующее подразделение (группу, отдел), которое будет заниматься системой управления. Данный момент достаточно сложен в условиях дефицита кадров: для этого требуется реорганизация или расширение штатной численности отдела по работе с персоналом, в частности, разделение отдела кадров на несколько групп, одна из которых занималась бы ведением адаптации.
   • Развитие наставничества. Наставником может стать как специалист, имеющий длительный стаж работы, так и молодой сотрудник, зарекомендовавший себя с положительной стороны. Наставничество является определенной формой доверия со стороны руководства и поможет рабочему продвинуться по служебной лестнице. Целесообразнее всего для наставника применять стимулы: как материальные, так и нематериальные. Однако нехватка рабочего времени в лечебном учреждении не позволяет ввести данное мероприятие.
2. Технология процесса управления адаптацией. Несмотря на то, что в организации ведется совершенствование адаптационного процесса, руководители посещают семинары и курсы, проводят индивидуальные беседы с новыми работниками, этого недостаточно. В связи с этим следует в дальнейшем развивать адаптационную программу, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса должна включать в себя:

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые занявших эту должность;
• осуществление организационно-подготовительной деятельности при нововведениях;
• курсы наставничества;
• применение метода постепенного усложнения задач, выполняемых новичком;
• для установления контакта с коллективом поручение выполнения разовых общественных поручений, а также организация совещаний, планерок и прочего;
• для сплочения сотрудников и развития групповой динамики проведение ролевых игр.

1. Информационное обеспечение адаптационного процесса: анализ и оценка показателей его уровня и продолжительности. Данная мера проводится в рамках деловой оценки персонала, при этом для новых сотрудников сбор и обработку проводят с высокой периодичностью.

Наиболее прогрессивным в лечебном учреждении является интегральный подход к адаптации, который подразумевает прозрачность механизма взаимодействия инструментов управления специалистами по кадрам для руководителей медицинских учреждений. Показателем успешного управления адаптацией в больнице может стать комплексная реализация системы её оценки. Для этого следует разработать определённую адаптационную программу для персонала, в которой определить критерии оценки ее успешности. Конкретное её содержание можно сформировать, зная специфику данного учреждения и её коллектива. Именно поэтому многое зависит от непосредственного руководства. [Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с].

Адаптационная программа должна носить индивидуальный характер, для этого необходимо создать программу адаптации для каждого принятого сотрудника. Содержание программы имеет связь с содержанием работы, статусом, уровнем ответственности новичка, его окружением, личных качеств. Для повышения эффективности адаптации персонала в «ГКБ №2» предлагаю провести следующие мероприятия:

• среди работника отдела кадров следует выделить как минимум двух сотрудников, которые непосредственно занимались бы управлением адаптацией;
• процесс адаптации необходимо начинать, задолго до первого рабочего дня молодого сотрудника. При знакомстве специалист отдела кадров выявляет личностные факторы мотивации кандидата и составляет презентацию лечебного учреждения, основываясь на этом. Специалист должен рассказать историю образования учреждения, о людях, которые здесь работали;
• предстоящие обязанности следует разъяснять, начиная с формальных моментов (график работы, система подчинённости, порядок выплаты заработной платы, поощрения, социальные льготы и пр.), после чего переходить к традициям и устоям коллектива;
• далее происходит знакомство новичка с руководителем и коллективом, в котором ему предстоит работать. Для этого молодому специалисту нужно предоставить информацию о структуре больницы, территориальном размещении его корпусов (например, в виде схемы учреждения), брошюру с фамилиями и внутренними телефонами руководителей отделений, графике работы, а также перечень задач в первые дни работы;
• за молодым сотрудником следует закрепить опытного наставника, работа которого должна поощряться материально. Однако, если такой возможности нет, его заслуги должны признавать в масштабах всего учреждения;
• после этого непосредственный руководитель индивидуально или через куратора предоставляет работнику информацию о функциях подразделения, её целях, приоритетах, взаимоотношениях, должностных обязанностях и ответственности. Кроме того, необходимо описать технологию процессов и медицинских манипуляций, разъяснить важность данной профессии, ознакомить с нормативами качества выполненной работы, ее длительностью, распорядком дня, правилами и процедурами, характерными для конкретного вида деятельности или подразделения. Также следует разъяснить порядок действий при авариях, характер отношений с сотрудниками других отделов, поведение на рабочем месте, систему контроля над нарушениями;
• новичку необходимо ознакомиться с особенностями организации отдыха, приема пищи, перерывов, способами применения оборудования, видами медпомощи, системой внутреннего медицинского документооборота, требованиями к отчётности, а также списком документов для ознакомления;
• также следует провести работу по объяснению особенностей и порядка работы с пациентами, а также требования конфиденциальности информации;
• во время адаптационного периода новичку требуется обратная связь, поэтому следует осуществлять периодические (хотя бы раз в неделю) беседы, которые может проводить как сотрудник отдела кадров или наставник, так и руководитель. В ходе беседы выясняются следующие моменты: удовлетворён ли новый сотрудник содержанием и условием деятельности, своим статусом, зарплатой, перспективами и возможностями для реализации своего потенциала, есть ли у него интерес к своей профессии, стремление к профессиональному росту. Также выясняется, соответствует ли его компетенция выполняемым задачам, комфортны ли его взаимоотношения в коллективе, уверен ли он в своих силах, считает ли справедливой оценку своей работы со стороны коллег и руководителя, степень психологического напряжения и усталости на работе, а также уровень воздействия стрессогенных факторов. Своевременно получив информацию о проблемах на адаптационном этапе, можно уменьшить трудности, сохранить специалиста для организации, а также сформировать у стажера ощущения удовлетворенности и защищённости, которые помогут ему в профессиональном и карьерном росте;
• на завершающем этапе, по окончании испытательного срока, проводят оценку эффективности адаптации. Данный вопрос должны обсуждать сотрудник отдела кадров, куратор, а также непосредственный руководитель. С выводами необходимо в обязательном порядке ознакомить сотрудника. Полученные результаты подразумевают раскрытие недостатков, способы их устранения, а также положительные стороны и достижения нового специалиста. [Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривались общие вопросы организации системы адаптации на предприятии. Адаптация подразумевает взаимное приспособление сотрудника и компании, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых условиях – профессиональных, социальных, организационно-экономических. Человеку, недостаточно адаптированному к деятельности в компании, требуется большее количество времени на помощь при выполнении его новых обязанностей.

Несмотря на различные типы адаптации, все они постоянно взаимодействуют между собой. Поэтому процесс управления требует введения единой программы и инструментов воздействия, которые обеспечивали бы быстроту и эффективность адаптации. Создание предпосылок и условий эффективного освоения работником основ рабочего процесса и способности успешно выполнять обязанности является целью планирования адаптации. От того, как поставлена адаптационная программа в организации, будет зависеть эффективность работы специалиста, а также возможности использования его потенциала в правильных направлениях. Адаптация персонала — это важный аспект развития компании.

Наиболее успешным в сфере здравоохранения может стать интегральный подход в управлении адаптацией. Главной проблемой непроработанной системы адаптации в лечебных учреждениях является ограниченность ресурсов: не только кадровых и экономических, но и временных. Грамотный руководитель должен серьезно отнестись к любой возможности сформировать и сохранить коллектив, способный успешно работать в непростых условиях. Для этого и нужна программа управления адаптацией кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с.
2. Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26.
3. Анкета адаптации сотрудника // HR-ПОРТАЛ. Сообщество HR-менеджеров www.hr-portal.ru.
4. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
7. Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом - 1998 - №13 - стр.46
8. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр.53-58.
9. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр.46.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.
11. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
12. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ - М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 - 402с.
13. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом - 2004 - №13 - стр.53-56.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.М., 1999. Стр. 169-177.
15. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр.50-53.
16. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им.В.И. Ульянова - Ленина, 2004 — 131с.
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - 389с.
18. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2002. — 560 с.
19. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 650 с.