Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «БПО Сервис»).pdf

Вопросы, которые отнесены к компетенции Общего собрания участников Общества, не могут быть переданы им на решение Совета Директоров Общества (за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом), а также на решение исполнительного органа Общества.

Решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются большинством голосов от общего числа голосов участников Общества, если необходимость большего числа голосов для принятия таких решений не предусмотрена федеральным законом или Уставом.

Если Общество состоит из одного участника, решение по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно.

Общие собрания участников могут быть очередными и внеочередными. Очередное общее собрание участников проводится в срок не ранее 2 (двух), но не позднее 4 (четырех) месяцев после окончания финансового года Общества. На очередном общем собрании участников Общества в обязательном порядке утверждаются годовые результаты деятельности Общества.

Все собрания, кроме очередного, считаются внеочередными. Внеочередные совместные собрания участников Общества проводятся на основании положений Федерального закона «об обществах с ограниченной ответственностью».

Ответственность за компанию ведения и хранения протокола Общего собрания участников несет Президент Общества.

Сделаем вывод: получается в данном обществе с ограниченной ответственностью тип организационной культуры – бюрократически-ролевой.

2.2 Экономическая характеристика предприятия

Выручка в фирме появляется в основном от оказания услуг по строительству скважин своими силами или путем организации дел субподрядчиков. Общая прибыль в 2017 году составила 66 598 786 тыс. рублей, в 2018 – 49 723 544 тыс. рублей. Выручка от договоров с клиентами составляла по 99,58 % и 99, 43 % в 2017 и в 2018 году соответственно, остальное – прочая выручка (доходы от аренды).

Компания не имеет официальной политики по управлению капиталом, но все же руководство принимает меры по поддержанию собственного капитала на уровне, достаточном для удовлетворения операционных и стратегических потребностей Компании, а также для поддержания доверия участников рынка. Это достигается посредством эффективного управления денежными средствами, постоянного мониторинга выручки и прибыли Компании, а также планирования долгосрочных инвестиций, которые финансируются за счет средств от операционной деятельности Компании. Проводя данные меры, Компания стремится обеспечить устойчивый рост прибылей.

В состав финансовых доходов и расходов входят:

• процентный расход;
• процентный доход;
• дивидендный доход;
• нетто-величина прибыли или убытка от выбытия финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи;
• нетто-величина прибыли или убытка от финансовых активов, оцениваемых по справедливой стоимости, изменения которой отражаются в составе прибыли или убытка;
• нетто-величина прибыли или убытка от переоценки финансовых активов и обязательств, выраженных в иностранной валюте;
• убыток от обесценения, признанный в отношении финансовых активов (кроме дебиторской задолженности).

В ООО «Евразия» существуют следующие виды вознаграждений работникам»:

• краткосрочные вознаграждения;
• планы с установленными выплатами;
• прочие долгосрочные вознаграждения работникам.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «БПО СЕРВИС»

На производственном предприятии ООО «БПО Сервис» проводили исследование корпоративной культуры путем анкетных опросов. Опрашивали всех работником организации (приложение 1).

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что руководители:

• являются лидерами своих групп, причем, часто, как формальными, так и неформальными;
• стремятся поддерживать высокий ритм работы, подводят к росту производительности труда работников, а так же сами много работают, еще и сверхурочно;
• в спорных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;
• окончательные решения о действиях принимают самостоятельно и периодически отказываются объяснять свои действия;
• самостоятельно составляют план работы, действуют, не советуясь с группой;
• периодически вносят изменения и призывают группу работать энергичнее;
• дают работникам определенные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

• не дают свободу действий своим подчиненным;
• им не нравится, когда медлительно выполняют задания, не приветствуют критического мышления работников;
• редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
• никогда не делегируют работникам свои полномочия.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

• только 31 % сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
• анализ внутренних взаимоотношений дал такие показатели: недостаток поддержки руководителя (68 %) и понимания со стороны коллег (57 %), медленный карьерный рост (52 %), низкие стандарты качества (47 %), отсутствие ритмичности в работе (57 %);
• не очень высокий уровень дисциплинированности (63 %); продвижение инициативных сотрудников отметили всего лишь 26 %.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства создает определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, оказываемое на сотрудников при нарушениях дисциплины и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Когда шёл выбор и найм новых работников, было принято решение в организацию в первую очередь брать «своих людей». Руководители чаще всего нанимают новых сотрудников именно по рекомендациям знакомых, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого устраивающегося. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На рисунке 1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре (приложение 2).

Рисунок 1 – Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «БПО Сервис» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т. е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства четкого плана действий на ближайшее время, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

На рисунке 2 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться самых высоких успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 – Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как видно из рисунка 2, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна ориентироваться, в первую очередь, на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БПО СЕРВИС»

По данным нашего проведенного анализа, сделаем вывод: на рассматриваемом нами предприятии структура корпоративной культуры несовершенна, потому что подчиненные ощущают на себе давление руководителей, а так же требуют усовершенствования для увеличения производительности и выручки организации.

В связи с этим, в первую очередь, нужно разработать мероприятия, которые решат следующие задачи:

1. руководители должны видеть в своих работниках не только подчиненных, а коллег; они должны понимать, что без своих работников они не достигнут поставленной задачи, и им не быть руководителями. Руководителям нужно давать своим работникам свободу слова, как можно меньше давить на них, относиться, что отметили выше, как к коллегам, и тогда они будут показывать намного большие достижения в работе;
2. все работники компании должны понимать свою ценность для предприятия и работать сплоченно, у них должно быть желание, мотивация для новых идей и качественного выполнения своих обязанностей.

Для решения этих задач можно осуществить такие манипуляции как:

1. организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «БПО Сервис», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, можно выбрать лучшего работника и вручить статуэтку «человек года» ООО «БПО Сервис». Будет правильнее награждать публично, приглашая и остальных членов семьи работников, тем самым у сотрудников возрастёт желание, появится мотивация в течение последующего года улучшить свои навыки, повысить свою квалификацию, следовательно, повысится производительность труда, что очень хорошо для организации;
2. установление льгот и поощрений для сотрудников, которые проработали в организации определённое число лет. Это решение поможет предотвратить постоянную текучку кадров, появятся постоянные сотрудники, должности в ООО «БПО Сервис» станут вакантными;
3. поддержка сотрудников в оформлении их страховых и пенсионных фондов. Этот фактор также повысит престиж вакансий в данной организации;
4. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «БПО Сервис» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения). Этот пункт поможет работникам организации достучаться в определенных вопросах до своих руководителей, а руководителям – услышать своих работников.

Для управления корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается использовать следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира.

Первый подход представляет собой, как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «БПО Сервис». Руководитель вдохновляет и воплощает в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «БПО Сервис». Руководители наблюдают за процессами, происходящими на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ООО «БПО Сервис» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место, где будет проходить мероприятие, питание, оформление и сама программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К данному разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздничные и корпоративные мероприятия, направленные на сближение коллектива. Но, в отличие, от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга включают:

• общее планирование и распределение ответственности в команде;
• умение договариваться;
• видение общей цели;
• распределение команды по ролям;
• результативное исполнение командных задач;
• рациональное использование командного ресурса.

Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди сотрудников фирмы. Они могут быть, как чисто внутренними, так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний. Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников для детей работников.