Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании ( Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры ).pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 357

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоритические аспекты формирование организационной культуры на предприятии

1.1 Понятие организационной культуры и ее разновидности

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура .

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону [21, c.90].

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений [1, c.55]:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера .

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается [20, c.133].

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы :

- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

- материальные и моральные стимулы поощрения [2, c.89].

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

1.2 Механизмы организационной культуры

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе – все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение – важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей [19, c.45].

Отношения индивидуум / коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало:мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

1.3 Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры

2. Анализ организационной культуры на примере «Данко-Экспресс» (г.Чита)

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Данко-Экспресс»

2.2 Исследование культуры гостиницы «Данко-Экспресс»

Индекс ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚсоставляет ᅚ22% ᅚ- ᅚэто ᅚтак ᅚже ᅚнизкая ᅚстепень ᅚэтого ᅚпараметра, ᅚкоторая ᅚхарактеризует ᅚработников ᅚданной ᅚорганизации ᅚ- ᅚспокойные ᅚи ᅚпостоянные ᅚсотрудники. ᅚПри ᅚнизкой ᅚстепени ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚперсонал ᅚготов ᅚжить ᅚсегодняшним ᅚднем, ᅚони ᅚнадеются ᅚна ᅚуспех.

Самым ᅚвысоким ᅚпоказателем ᅚпараметров ᅚявляется ᅚиндекс ᅚколлективизма, ᅚкоторый ᅚсоставляет ᅚ36% ᅚ- ᅚиз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы. ᅚРабота ᅚв ᅚкоманде ᅚпризнается ᅚблагоприятной ᅚсредой, ᅚв ᅚкоторой ᅚкаждый ᅚчлен ᅚорганизации ᅚможет ᅚмаксимально ᅚреализовать ᅚсвои ᅚиндивидуальные ᅚспособности ᅚи ᅚталанты. ᅚВместе ᅚс ᅚтем ᅚработа ᅚв ᅚкоманде ᅚрассматривается ᅚкак ᅚодно ᅚиз ᅚосновных ᅚпрофессиональных ᅚкачеств ᅚсовременного ᅚспециалиста ᅚи ᅚпредполагает ᅚвладение ᅚрядом ᅚважных ᅚкоммуникативных ᅚумений. ᅚСреди ᅚних ᅚ- ᅚумение ᅚвносить ᅚвклад ᅚв ᅚрешение ᅚобщей ᅚзадачи; ᅚслушать; ᅚанализировать ᅚпроблему; ᅚконсультироваться; ᅚпринимать ᅚрешение; ᅚадаптироваться ᅚк ᅚситуации; ᅚоказывать ᅚвлияние; ᅚоказывать ᅚподдержку.

Индекс ᅚмужественности ᅚсоставляет ᅚ17%, ᅚэто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданной ᅚорганизации ᅚдоминирует ᅚмужчина. ᅚИз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудникам ᅚданной ᅚорганизации ᅚсвойственно ᅚпреобладание ᅚобразцов ᅚповедения, ᅚприсущих ᅚмужскому ᅚполу: ᅚжить ᅚдля ᅚработы, ᅚвсегда ᅚбыть ᅚлучше, ᅚнезависимость, ᅚденьги ᅚи ᅚхорошие ᅚматериальные ᅚусловия, ᅚуважать ᅚтех, ᅚкто ᅚдобился ᅚуспеха. ᅚНо ᅚнужно ᅚотметить, ᅚчто ᅚисследование ᅚпроводилось ᅚна ᅚколлективе, ᅚв ᅚкотором ᅚ20 ᅚмужчин ᅚи ᅚ10 ᅚженщин, ᅚпоэтому ᅚи ᅚпреобладает ᅚуровень ᅚмужественности.

Последний ᅚпоказатель ᅚдолгосрочность ᅚориентации ᅚимеет, ᅚона ᅚсоставляет ᅚ15%. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚпреобладает ᅚкраткосрочность ᅚориентации ᅚ- ᅚуважение ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнение ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремление ᅚне ᅚтерять ᅚсвоего ᅚлица.

В ᅚходе ᅚнашего ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚкраткосрочность ᅚориентации, ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚколлективе ᅚотносятся ᅚс ᅚуважением ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнению ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремятся ᅚне ᅚпотерять ᅚсвоего ᅚистинного ᅚлица.

Рассмотрим ᅚтеперь ᅚрезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ2.

3. ᅚРАЗРАБОТКА ᅚРЕКОМЕНДАЦИЙ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚКОРПОРАТИВНОЙ ᅚКУЛЬТУРЫ ᅚГОСТИНИЦЫ ᅚ«ДАНКО-ЭКСПРЕСС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚ– ᅚэто ᅚсистема ᅚобщественно-прогрессивных ᅚформальных ᅚи ᅚнеформальных ᅚправил ᅚи ᅚнорм ᅚдеятельности, ᅚобычаев ᅚи ᅚтрадиций, ᅚиндивидуальных ᅚи ᅚгрупповых ᅚинтересов, ᅚособенностей ᅚповедения ᅚперсонала ᅚданной ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпоказателей ᅚудовлетворенности ᅚработников ᅚусловиями ᅚтруда, ᅚуровня ᅚвзаимного ᅚсотрудничества ᅚи ᅚсовместимости ᅚработников ᅚмежду ᅚсобой ᅚи ᅚс ᅚорганизацией, ᅚперспектив ᅚразвития. ᅚНа ᅚорганизационную ᅚкультуру ᅚчеловека ᅚоказывают ᅚвлияние ᅚпривычки ᅚи ᅚсклонности, ᅚпотребности ᅚи ᅚинтересы, ᅚполитические ᅚвзгляды, ᅚпрофессиональные ᅚинтересы, ᅚморальные ᅚценности, ᅚтемперамент. ᅚК ᅚэлементам ᅚсоставляющих ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚотносятся ᅚследующие ᅚкачества ᅚличности: ᅚпозитивная ᅚреакция ᅚна ᅚлюдей, ᅚимеющих ᅚвласть, ᅚжелание ᅚконкурировать, ᅚумение ᅚубеждать, ᅚстремление ᅚиграть ᅚроль ᅚнеформального ᅚлидера, ᅚтерпимость ᅚк ᅚрутинной ᅚадминистративной ᅚработе

В ᅚходе ᅚнашего ᅚпервого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚдистанция ᅚвласти, ᅚпредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚТакже ᅚв ᅚтакой ᅚорганизации ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

В ᅚрезультате ᅚвторого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах, обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках таких культур можно назвать ориентированными на правила.

Долгосрочная - краткосрочная ориентация (ДО). Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица [15, c.91]

Данная методика является авторской и была впервые апробирована в ООО «Данко-Экспресс».

Методика "Определение уровня ОК" содержит в себе 29 суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления в ООО «Данко-Экспресс». Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

Также данная методика содержит в себе показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса "ОК" в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор (направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе показателей секций (см. Приложение 2).

Данная методика является авторской и была впервые апробирована на ООО «Данко-Экспресс».

Анкетирование проводилось на работниках ООО «Данко-Экспресс» и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30 человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет от 30 до 57 лет.

Обработка данных производилась следующим образом:

Методика № 1 - в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к Приложению 1);

Методика № 2 - сложить показатели всех ответов и подсчитать средний балл по секциям, узкие места "ОК" определяются по средним величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).

Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к следующим результатам.

Рассмотрим ᅚсначала ᅚрезультаты ᅚпервой ᅚметодики ᅚпо ᅚмодели ᅚГ. ᅚХофстейда, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ1.

Таблица ᅚ1. ᅚРезультаты ᅚметодики ᅚпо ᅚмодели ᅚГ. ᅚХофстейда

Показатели ᅚпеременной

Баллы ᅚпо ᅚпоказателям ᅚ(%) ᅚ

Кол-во ᅚчел

1. ᅚДистанция ᅚвласти

10 ᅚ% ᅚ(низкий) ᅚ

4

2. ᅚИндивидуализм ᅚ- ᅚколлективизм

36 ᅚ% ᅚ(К) ᅚ

12

3. ᅚМужественность ᅚ- ᅚженственность

17 ᅚ% ᅚ(М) ᅚ

5

4. ᅚИзбегание ᅚнеопределенности

22 ᅚ% ᅚ(низкий) ᅚ

7

5. ᅚДолгосрочность ᅚ- ᅚкраткосрочность ᅚориентации

15 ᅚ% ᅚ(краткосроч.) ᅚ

2

На ᅚоснове ᅚрезультатов ᅚтаблицы ᅚ1 ᅚпостроим ᅚгистограмму ᅚ2.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚрезультате ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚиндекс ᅚдистанции ᅚвласти ᅚсоставляет ᅚ10% ᅚ- ᅚэто ᅚнизкая ᅚстепень ᅚпараметра. ᅚПредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚВ ᅚорганизации ᅚс ᅚнизким ᅚиндексом ᅚдистанции ᅚвласти ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

Рисунок ᅚ2.Результаты ᅚпервой ᅚметодики

Индекс ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚсоставляет ᅚ22% ᅚ- ᅚэто ᅚтак ᅚже ᅚнизкая ᅚстепень ᅚэтого ᅚпараметра, ᅚкоторая ᅚхарактеризует ᅚработников ᅚданной ᅚорганизации ᅚ- ᅚспокойные ᅚи ᅚпостоянные ᅚсотрудники. ᅚПри ᅚнизкой ᅚстепени ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚперсонал ᅚготов ᅚжить ᅚсегодняшним ᅚднем, ᅚони ᅚнадеются ᅚна ᅚуспех.

Самым ᅚвысоким ᅚпоказателем ᅚпараметров ᅚявляется ᅚиндекс ᅚколлективизма, ᅚкоторый ᅚсоставляет ᅚ36% ᅚ- ᅚиз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы. ᅚРабота ᅚв ᅚкоманде ᅚпризнается ᅚблагоприятной ᅚсредой, ᅚв ᅚкоторой ᅚкаждый ᅚчлен ᅚорганизации ᅚможет ᅚмаксимально ᅚреализовать ᅚсвои ᅚиндивидуальные ᅚспособности ᅚи ᅚталанты. ᅚВместе ᅚс ᅚтем ᅚработа ᅚв ᅚкоманде ᅚрассматривается ᅚкак ᅚодно ᅚиз ᅚосновных ᅚпрофессиональных ᅚкачеств ᅚсовременного ᅚспециалиста ᅚи ᅚпредполагает ᅚвладение ᅚрядом ᅚважных ᅚкоммуникативных ᅚумений. ᅚСреди ᅚних ᅚ- ᅚумение ᅚвносить ᅚвклад ᅚв ᅚрешение ᅚобщей ᅚзадачи; ᅚслушать; ᅚанализировать ᅚпроблему; ᅚконсультироваться; ᅚпринимать ᅚрешение; ᅚадаптироваться ᅚк ᅚситуации; ᅚоказывать ᅚвлияние; ᅚоказывать ᅚподдержку.

Индекс ᅚмужественности ᅚсоставляет ᅚ17%, ᅚэто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданной ᅚорганизации ᅚдоминирует ᅚмужчина. ᅚИз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудникам ᅚданной ᅚорганизации ᅚсвойственно ᅚпреобладание ᅚобразцов ᅚповедения, ᅚприсущих ᅚмужскому ᅚполу: ᅚжить ᅚдля ᅚработы, ᅚвсегда ᅚбыть ᅚлучше, ᅚнезависимость, ᅚденьги ᅚи ᅚхорошие ᅚматериальные ᅚусловия, ᅚуважать ᅚтех, ᅚкто ᅚдобился ᅚуспеха. ᅚНо ᅚнужно ᅚотметить, ᅚчто ᅚисследование ᅚпроводилось ᅚна ᅚколлективе, ᅚв ᅚкотором ᅚ20 ᅚмужчин ᅚи ᅚ10 ᅚженщин, ᅚпоэтому ᅚи ᅚпреобладает ᅚуровень ᅚмужественности.

Последний ᅚпоказатель ᅚдолгосрочность ᅚориентации ᅚимеет, ᅚона ᅚсоставляет ᅚ15%. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚпреобладает ᅚкраткосрочность ᅚориентации ᅚ- ᅚуважение ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнение ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремление ᅚне ᅚтерять ᅚсвоего ᅚлица.

В ᅚходе ᅚнашего ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚкраткосрочность ᅚориентации, ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚколлективе ᅚотносятся ᅚс ᅚуважением ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнению ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремятся ᅚне ᅚпотерять ᅚсвоего ᅚистинного ᅚлица.

Рассмотрим ᅚтеперь ᅚрезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ2.

На ᅚоснове ᅚрезультатов ᅚтаблицы ᅚ2 ᅚпостроим ᅚдиаграмму ᅚ3.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚрезультате ᅚданного ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚ

Таблица ᅚ2. ᅚРезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры

Кол-во ᅚбаллов

Кол-во ᅚ%

Кол-во ᅚчел

261 ᅚ- ᅚ290 ᅚбаллов ᅚ- ᅚочень ᅚвысокий ᅚуровень ᅚОК

0

0

175 ᅚ- ᅚ260 ᅚбаллов ᅚ- ᅚвысокий ᅚуровень ᅚОК

16

5

115 ᅚ- ᅚ174 ᅚбаллов ᅚ- ᅚсредний ᅚуровень ᅚОК

76,6

23

Ниже ᅚ115 ᅚбаллов ᅚ- ᅚуровень ᅚОК, ᅚимеющий ᅚтенденцию ᅚк ᅚдеградации

6,6

2

Это ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

На ᅚвтором ᅚместе ᅚпо ᅚколичеству ᅚпроцентов ᅚ(16,6%) ᅚнаходится ᅚвысокий ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры. ᅚДля ᅚнекоторых ᅚработников ᅚданный ᅚуровень ᅚявляется ᅚвысоким, ᅚт.к. ᅚтрудовая ᅚнагрузка ᅚкажется ᅚоптимальной, ᅚпредприятие ᅚпостоянно ᅚнацелено ᅚна ᅚнововведения, ᅚсама ᅚработа ᅚявляется ᅚинтересной, ᅚпроявляется ᅚвнимание ᅚк ᅚиндивидуальным ᅚразличиям ᅚработников, ᅚвсе ᅚжелающие ᅚбез ᅚисключения ᅚмогут ᅚприобрести ᅚновые ᅚспециальности ᅚи ᅚвообще ᅚработники ᅚиспытывают ᅚгордость ᅚза ᅚсвою ᅚорганизацию.

Рисунок ᅚ3. ᅚРезультаты ᅚвторой ᅚметодики

6% ᅚиспытуемых ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизация, ᅚв ᅚкоторой ᅚони ᅚработают, ᅚимеет ᅚтенденцию ᅚк ᅚдеградации, ᅚработа ᅚим ᅚне ᅚинтересна, ᅚрабочие ᅚместа ᅚне ᅚобустроены ᅚи ᅚвзаимоотношения ᅚс ᅚруководством ᅚникак ᅚне ᅚскладываются.

Наконец ᅚсамый ᅚнизкий ᅚрезультат ᅚ- ᅚ0%. ᅚНикто ᅚиз ᅚиспытуемых ᅚне ᅚсчитает, ᅚчто ᅚданная ᅚорганизация ᅚимеет ᅚочень ᅚвысокий ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры.

Рассмотрим ᅚрезультаты ᅚданного ᅚисследования ᅚпо ᅚсекциям, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ3.

Таблица ᅚ3. ᅚРезультаты ᅚисследования ᅚпо ᅚсекциям

Параметр

Количество ᅚбаллов

Работа

65

Коммуникации

45

Управление

34

Мотивация ᅚи ᅚмораль

30

В ᅚрезультате ᅚданного ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚв ᅚорганизации ᅚсредний ᅚ(174 ᅚбалла). ᅚСледовательно, ᅚза ᅚгоды ᅚсуществования ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсумела ᅚорганизовать ᅚтакой ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚпри ᅚкотором ᅚвсе ᅚпроцессы ᅚнормально ᅚфункционируют, ᅚно ᅚпри ᅚэтом ᅚперсонал ᅚнуждается ᅚв ᅚдирективах, ᅚнаставлениях, ᅚдетальных ᅚсхемах ᅚи ᅚподробных ᅚинструкциях.

По ᅚрезультатам ᅚтаблицы ᅚ3 ᅚпостроим ᅚгистограмму4.

Рисунок ᅚ4. ᅚРезультаты ᅚтретьей ᅚметодики

Исходя ᅚиз ᅚполученных ᅚрезультатов, ᅚможно ᅚсказать, ᅚчто ᅚработа ᅚна ᅚпредприятии ᅚхорошо ᅚорганизована, ᅚсуществуют ᅚосновные ᅚпринципы ᅚработы. ᅚЭтот ᅚпроцесс ᅚжестко ᅚформализован. ᅚПомимо ᅚнеобходимых ᅚпрофессиональных ᅚнавыков ᅚк ᅚкандидату ᅚпредъявляются ᅚи ᅚиные ᅚтребования ᅚ(коммуникабельность, ᅚкорпоративность, ᅚумение ᅚработать ᅚв ᅚкоманде ᅚи ᅚт.п.).

Общение, ᅚкак ᅚмежду ᅚсотрудниками, ᅚтак ᅚи ᅚмежду ᅚруководством ᅚпроходит ᅚбезконфликтно. ᅚЕсли ᅚпланируется ᅚрасширение ᅚпроизводства, ᅚто ᅚпроизводится ᅚнабор ᅚновых ᅚсотрудников ᅚизвне, ᅚчто ᅚговорит ᅚо ᅚхорошем ᅚвзаимодействии ᅚпредприятия ᅚс ᅚвнешней ᅚсредой.

Сотрудники ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚдоверяют ᅚсвоему ᅚруководителю, ᅚно ᅚв ᅚнекоторой ᅚстепени ᅚопасаются ᅚпредоставлять ᅚему ᅚправо ᅚна ᅚпринятие ᅚрискованных ᅚуправленческих ᅚрешений.

В ᅚорганизации ᅚне ᅚсуществует ᅚсистемы ᅚматериального ᅚнаказания ᅚ(только ᅚв ᅚособых ᅚслучаях), ᅚа ᅚсуществуют ᅚпубличные ᅚвыговоры. ᅚТакже ᅚв ᅚконце ᅚмесяца ᅚнекоторые ᅚсотрудники, ᅚотличившиеся ᅚвыполнением ᅚработы, ᅚполучают ᅚпремию.

ООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚза ᅚвремя ᅚсвоей ᅚработы ᅚдостаточно ᅚхорошо ᅚорганизовал ᅚсистему ᅚкорпоративного ᅚуправления ᅚи ᅚкорпоративное ᅚповедение ᅚработников. ᅚСтремясь ᅚк ᅚблагосостоянию ᅚи ᅚвнутреннему ᅚкомфорту ᅚдля ᅚработников ᅚорганизации, ᅚне ᅚстоит ᅚзабывать ᅚи ᅚоб ᅚответственности, ᅚкоторую ᅚорганизация ᅚнесет ᅚв ᅚсоциальном ᅚплане ᅚперед ᅚобществом. ᅚПредприятие ᅚимеет ᅚсильный ᅚсплоченный ᅚколлектив, ᅚобеспечивающий ᅚвысокий ᅚуровень ᅚобслуживания ᅚклиентов. ᅚТакже ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы.

3. ᅚРАЗРАБОТКА ᅚРЕКОМЕНДАЦИЙ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚКОРПОРАТИВНОЙ ᅚКУЛЬТУРЫ ᅚГОСТИНИЦЫ ᅚ«ДАНКО-ЭКСПРЕСС»

Смотрите также файлы