Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании ( Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры ).pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 350

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоритические аспекты формирование организационной культуры на предприятии

1.1 Понятие организационной культуры и ее разновидности

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура .

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону [21, c.90].

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений [1, c.55]:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера .

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается [20, c.133].

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы :

- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

- материальные и моральные стимулы поощрения [2, c.89].

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

1.2 Механизмы организационной культуры

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе – все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение – важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей [19, c.45].

Отношения индивидуум / коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало:мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

1.3 Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры

2. Анализ организационной культуры на примере «Данко-Экспресс» (г.Чита)

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Данко-Экспресс»

2.2 Исследование культуры гостиницы «Данко-Экспресс»

Индекс ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚсоставляет ᅚ22% ᅚ- ᅚэто ᅚтак ᅚже ᅚнизкая ᅚстепень ᅚэтого ᅚпараметра, ᅚкоторая ᅚхарактеризует ᅚработников ᅚданной ᅚорганизации ᅚ- ᅚспокойные ᅚи ᅚпостоянные ᅚсотрудники. ᅚПри ᅚнизкой ᅚстепени ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚперсонал ᅚготов ᅚжить ᅚсегодняшним ᅚднем, ᅚони ᅚнадеются ᅚна ᅚуспех.

Самым ᅚвысоким ᅚпоказателем ᅚпараметров ᅚявляется ᅚиндекс ᅚколлективизма, ᅚкоторый ᅚсоставляет ᅚ36% ᅚ- ᅚиз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы. ᅚРабота ᅚв ᅚкоманде ᅚпризнается ᅚблагоприятной ᅚсредой, ᅚв ᅚкоторой ᅚкаждый ᅚчлен ᅚорганизации ᅚможет ᅚмаксимально ᅚреализовать ᅚсвои ᅚиндивидуальные ᅚспособности ᅚи ᅚталанты. ᅚВместе ᅚс ᅚтем ᅚработа ᅚв ᅚкоманде ᅚрассматривается ᅚкак ᅚодно ᅚиз ᅚосновных ᅚпрофессиональных ᅚкачеств ᅚсовременного ᅚспециалиста ᅚи ᅚпредполагает ᅚвладение ᅚрядом ᅚважных ᅚкоммуникативных ᅚумений. ᅚСреди ᅚних ᅚ- ᅚумение ᅚвносить ᅚвклад ᅚв ᅚрешение ᅚобщей ᅚзадачи; ᅚслушать; ᅚанализировать ᅚпроблему; ᅚконсультироваться; ᅚпринимать ᅚрешение; ᅚадаптироваться ᅚк ᅚситуации; ᅚоказывать ᅚвлияние; ᅚоказывать ᅚподдержку.

Индекс ᅚмужественности ᅚсоставляет ᅚ17%, ᅚэто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданной ᅚорганизации ᅚдоминирует ᅚмужчина. ᅚИз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудникам ᅚданной ᅚорганизации ᅚсвойственно ᅚпреобладание ᅚобразцов ᅚповедения, ᅚприсущих ᅚмужскому ᅚполу: ᅚжить ᅚдля ᅚработы, ᅚвсегда ᅚбыть ᅚлучше, ᅚнезависимость, ᅚденьги ᅚи ᅚхорошие ᅚматериальные ᅚусловия, ᅚуважать ᅚтех, ᅚкто ᅚдобился ᅚуспеха. ᅚНо ᅚнужно ᅚотметить, ᅚчто ᅚисследование ᅚпроводилось ᅚна ᅚколлективе, ᅚв ᅚкотором ᅚ20 ᅚмужчин ᅚи ᅚ10 ᅚженщин, ᅚпоэтому ᅚи ᅚпреобладает ᅚуровень ᅚмужественности.

Последний ᅚпоказатель ᅚдолгосрочность ᅚориентации ᅚимеет, ᅚона ᅚсоставляет ᅚ15%. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚпреобладает ᅚкраткосрочность ᅚориентации ᅚ- ᅚуважение ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнение ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремление ᅚне ᅚтерять ᅚсвоего ᅚлица.

В ᅚходе ᅚнашего ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚкраткосрочность ᅚориентации, ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚколлективе ᅚотносятся ᅚс ᅚуважением ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнению ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремятся ᅚне ᅚпотерять ᅚсвоего ᅚистинного ᅚлица.

Рассмотрим ᅚтеперь ᅚрезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ2.

3. ᅚРАЗРАБОТКА ᅚРЕКОМЕНДАЦИЙ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚКОРПОРАТИВНОЙ ᅚКУЛЬТУРЫ ᅚГОСТИНИЦЫ ᅚ«ДАНКО-ЭКСПРЕСС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚ– ᅚэто ᅚсистема ᅚобщественно-прогрессивных ᅚформальных ᅚи ᅚнеформальных ᅚправил ᅚи ᅚнорм ᅚдеятельности, ᅚобычаев ᅚи ᅚтрадиций, ᅚиндивидуальных ᅚи ᅚгрупповых ᅚинтересов, ᅚособенностей ᅚповедения ᅚперсонала ᅚданной ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпоказателей ᅚудовлетворенности ᅚработников ᅚусловиями ᅚтруда, ᅚуровня ᅚвзаимного ᅚсотрудничества ᅚи ᅚсовместимости ᅚработников ᅚмежду ᅚсобой ᅚи ᅚс ᅚорганизацией, ᅚперспектив ᅚразвития. ᅚНа ᅚорганизационную ᅚкультуру ᅚчеловека ᅚоказывают ᅚвлияние ᅚпривычки ᅚи ᅚсклонности, ᅚпотребности ᅚи ᅚинтересы, ᅚполитические ᅚвзгляды, ᅚпрофессиональные ᅚинтересы, ᅚморальные ᅚценности, ᅚтемперамент. ᅚК ᅚэлементам ᅚсоставляющих ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚотносятся ᅚследующие ᅚкачества ᅚличности: ᅚпозитивная ᅚреакция ᅚна ᅚлюдей, ᅚимеющих ᅚвласть, ᅚжелание ᅚконкурировать, ᅚумение ᅚубеждать, ᅚстремление ᅚиграть ᅚроль ᅚнеформального ᅚлидера, ᅚтерпимость ᅚк ᅚрутинной ᅚадминистративной ᅚработе

В ᅚходе ᅚнашего ᅚпервого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚдистанция ᅚвласти, ᅚпредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚТакже ᅚв ᅚтакой ᅚорганизации ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

В ᅚрезультате ᅚвторого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Отношения индивидуум / коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало:мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

1.3 Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы [3, c.122].

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру [18, c.70].

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников .

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации [4, c.173].

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять иподдерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации[17, c.88].

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

2. Анализ организационной культуры на примере «Данко-Экспресс» (г.Чита)

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Данко-Экспресс»

ООО «Данко-Экспресс»- строительное предприятие, за плечами которого более 5 лет плодотворной работы с крупнейшими Заказчиками г.Чита.

Адрес: 672000, Забайкальский край

г. Чита, Романовский тракт, д.38

Тел./факс: +7 (3022) 45-58-11, +7 (3022) 45-58-10, +79242740203, +79242740205

E-mail: dankoexpress@gmail.com [22]

Рисунок 1. Месторасположение «Данко-Экспресс»

Сейчас на рынке недвижимости огромный спрос на новое жилье. И руководство ООО «Данко-Экспресс» вернулось к лучшим традициям строительной политики активно осваивать новые микрорайоны.

Примеры этому - строительство коттеджей в Таврово и Никольском. Здесь возводятся современные коттеджи повышенной комфортности и интересной планировкой в районах с развитой инфраструктурой: детские и спортивные площадки, тротуары, парапеты и многое другое. Эти коттеджи как нельзя лучше подходят для жизни. Строительная компания ООО «Данко-Экспресс» - пример современного и эффективного руководства, проверенного делами. Строитель создает материальные ценности, порождая мультипликативный эффект: одно рабочее место в строительстве создает двадцать рабочих мест в промышленности (в первую очередь в производстве строительных и отделочных материалов), приносящих доходы в бюджет. На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом объекте.

Основными преимуществами управленческой структуры ООО «Данко-Экспресс» являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник, как правило, не участвует в его реализации. В настоящее время, несмотря на сложное экономическое положение нашего государства, ООО «Данко-Экспресс» сохраняет стабильное положение. Это обусловлено тем, что предприятие приспосабливается к современным условиям, переходя на новые технологии, расширяя ассортимент продукции и используя для ее реализации услуги отдела маркетинга.

2.2 Исследование культуры гостиницы «Данко-Экспресс»

Для исследования организационной культуры на конкретном предприятии мы использовали:

-авторскую методику по модели Г. Хофстейда - определение уровня организационной культуры.

-авторскую анкету "Определение уровня ОК"

Методика по модели Г. Хофстейда представляет собой тест, состоящий из 10 вопросов, каждый из которых имеет по 3 варианта ответа (см. Приложение 1). Эта методика позволяет выявить вид направленности личности по главным параметрам организационной культуры [6, c.93]:

-Дистанция власти (ДВ)

-Индивидуализм - коллективизм (ИК)

-Мужественность - женственность (МЖ)

-Стремление к избеганию неопределенности (ИН)

-Долгосрочная - краткосрочная ориентация (ДО)

Так, дистанция власти (ДВ) характеризует ту степень, в которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев, игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Индивидуализм - коллективизм (ИК) применяется для объяснения, понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям. Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы жертвовать личными целями ради общего блага.

Мужественность - женственность (МЖ). Биологические различия между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Смотрите также файлы