Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании ( Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры ).pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 349

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоритические аспекты формирование организационной культуры на предприятии

1.1 Понятие организационной культуры и ее разновидности

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура .

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону [21, c.90].

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений [1, c.55]:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера .

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается [20, c.133].

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы :

- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

- материальные и моральные стимулы поощрения [2, c.89].

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

1.2 Механизмы организационной культуры

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе – все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение – важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей [19, c.45].

Отношения индивидуум / коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало:мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

1.3 Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры

2. Анализ организационной культуры на примере «Данко-Экспресс» (г.Чита)

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Данко-Экспресс»

2.2 Исследование культуры гостиницы «Данко-Экспресс»

Индекс ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚсоставляет ᅚ22% ᅚ- ᅚэто ᅚтак ᅚже ᅚнизкая ᅚстепень ᅚэтого ᅚпараметра, ᅚкоторая ᅚхарактеризует ᅚработников ᅚданной ᅚорганизации ᅚ- ᅚспокойные ᅚи ᅚпостоянные ᅚсотрудники. ᅚПри ᅚнизкой ᅚстепени ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚперсонал ᅚготов ᅚжить ᅚсегодняшним ᅚднем, ᅚони ᅚнадеются ᅚна ᅚуспех.

Самым ᅚвысоким ᅚпоказателем ᅚпараметров ᅚявляется ᅚиндекс ᅚколлективизма, ᅚкоторый ᅚсоставляет ᅚ36% ᅚ- ᅚиз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы. ᅚРабота ᅚв ᅚкоманде ᅚпризнается ᅚблагоприятной ᅚсредой, ᅚв ᅚкоторой ᅚкаждый ᅚчлен ᅚорганизации ᅚможет ᅚмаксимально ᅚреализовать ᅚсвои ᅚиндивидуальные ᅚспособности ᅚи ᅚталанты. ᅚВместе ᅚс ᅚтем ᅚработа ᅚв ᅚкоманде ᅚрассматривается ᅚкак ᅚодно ᅚиз ᅚосновных ᅚпрофессиональных ᅚкачеств ᅚсовременного ᅚспециалиста ᅚи ᅚпредполагает ᅚвладение ᅚрядом ᅚважных ᅚкоммуникативных ᅚумений. ᅚСреди ᅚних ᅚ- ᅚумение ᅚвносить ᅚвклад ᅚв ᅚрешение ᅚобщей ᅚзадачи; ᅚслушать; ᅚанализировать ᅚпроблему; ᅚконсультироваться; ᅚпринимать ᅚрешение; ᅚадаптироваться ᅚк ᅚситуации; ᅚоказывать ᅚвлияние; ᅚоказывать ᅚподдержку.

Индекс ᅚмужественности ᅚсоставляет ᅚ17%, ᅚэто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданной ᅚорганизации ᅚдоминирует ᅚмужчина. ᅚИз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудникам ᅚданной ᅚорганизации ᅚсвойственно ᅚпреобладание ᅚобразцов ᅚповедения, ᅚприсущих ᅚмужскому ᅚполу: ᅚжить ᅚдля ᅚработы, ᅚвсегда ᅚбыть ᅚлучше, ᅚнезависимость, ᅚденьги ᅚи ᅚхорошие ᅚматериальные ᅚусловия, ᅚуважать ᅚтех, ᅚкто ᅚдобился ᅚуспеха. ᅚНо ᅚнужно ᅚотметить, ᅚчто ᅚисследование ᅚпроводилось ᅚна ᅚколлективе, ᅚв ᅚкотором ᅚ20 ᅚмужчин ᅚи ᅚ10 ᅚженщин, ᅚпоэтому ᅚи ᅚпреобладает ᅚуровень ᅚмужественности.

Последний ᅚпоказатель ᅚдолгосрочность ᅚориентации ᅚимеет, ᅚона ᅚсоставляет ᅚ15%. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚпреобладает ᅚкраткосрочность ᅚориентации ᅚ- ᅚуважение ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнение ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремление ᅚне ᅚтерять ᅚсвоего ᅚлица.

В ᅚходе ᅚнашего ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚкраткосрочность ᅚориентации, ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚколлективе ᅚотносятся ᅚс ᅚуважением ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнению ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремятся ᅚне ᅚпотерять ᅚсвоего ᅚистинного ᅚлица.

Рассмотрим ᅚтеперь ᅚрезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ2.

3. ᅚРАЗРАБОТКА ᅚРЕКОМЕНДАЦИЙ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚКОРПОРАТИВНОЙ ᅚКУЛЬТУРЫ ᅚГОСТИНИЦЫ ᅚ«ДАНКО-ЭКСПРЕСС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚ– ᅚэто ᅚсистема ᅚобщественно-прогрессивных ᅚформальных ᅚи ᅚнеформальных ᅚправил ᅚи ᅚнорм ᅚдеятельности, ᅚобычаев ᅚи ᅚтрадиций, ᅚиндивидуальных ᅚи ᅚгрупповых ᅚинтересов, ᅚособенностей ᅚповедения ᅚперсонала ᅚданной ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпоказателей ᅚудовлетворенности ᅚработников ᅚусловиями ᅚтруда, ᅚуровня ᅚвзаимного ᅚсотрудничества ᅚи ᅚсовместимости ᅚработников ᅚмежду ᅚсобой ᅚи ᅚс ᅚорганизацией, ᅚперспектив ᅚразвития. ᅚНа ᅚорганизационную ᅚкультуру ᅚчеловека ᅚоказывают ᅚвлияние ᅚпривычки ᅚи ᅚсклонности, ᅚпотребности ᅚи ᅚинтересы, ᅚполитические ᅚвзгляды, ᅚпрофессиональные ᅚинтересы, ᅚморальные ᅚценности, ᅚтемперамент. ᅚК ᅚэлементам ᅚсоставляющих ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚотносятся ᅚследующие ᅚкачества ᅚличности: ᅚпозитивная ᅚреакция ᅚна ᅚлюдей, ᅚимеющих ᅚвласть, ᅚжелание ᅚконкурировать, ᅚумение ᅚубеждать, ᅚстремление ᅚиграть ᅚроль ᅚнеформального ᅚлидера, ᅚтерпимость ᅚк ᅚрутинной ᅚадминистративной ᅚработе

В ᅚходе ᅚнашего ᅚпервого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚдистанция ᅚвласти, ᅚпредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚТакже ᅚв ᅚтакой ᅚорганизации ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

В ᅚрезультате ᅚвторого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Выделенные ᅚкритерии ᅚдолжны ᅚбыть ᅚмаксимально ᅚадекватны, ᅚво-первых, ᅚпараметрам ᅚновой ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚво-вторых, ᅚвыполняемым ᅚфункциональным ᅚобязанностям ᅚ[11, ᅚc.148].

Все ᅚвыделенные ᅚкритерии ᅚдолжны ᅚподдаваться ᅚизмерению ᅚ(в ᅚтой ᅚили ᅚиной ᅚформе). ᅚВ ᅚдальнейшем ᅚна ᅚоснове ᅚданных ᅚкритериев ᅚвозможно ᅚполное ᅚи ᅚчеткое ᅚописание ᅚдолжностных ᅚобязанностей ᅚперсонала ᅚорганизации.

4. Выбор ᅚосновной ᅚмодели ᅚи ᅚметодов ᅚосуществления ᅚизменений:

а) ᅚв ᅚкачестве ᅚосновных ᅚмоделей ᅚизменений ᅚмогут ᅚвыступать:

-использование ᅚорганизациями ᅚсобственных ᅚСМИ;

-создание ᅚсистемы ᅚротации ᅚперсонала;

-создание ᅚсистемы ᅚобучения ᅚ(повышения ᅚквалификации) ᅚперсонала;

-работа ᅚс ᅚкадровым ᅚрезервом ᅚ(формирование ᅚи ᅚпланирование ᅚкарьеры ᅚспециалистов);

-создание ᅚсистемы ᅚоценки ᅚперсонала;

-создание ᅚсистемы ᅚадаптации ᅚперсонала.

На ᅚнаш ᅚвзгляд, ᅚсамой ᅚэффективной ᅚмоделью ᅚизменений ᅚв ᅚусловиях ᅚкрупного ᅚпромышленного ᅚпредприятия ᅚявляется ᅚсоздание ᅚсистемы ᅚоценки ᅚперсонала;

б) ᅚвыбор ᅚметодов ᅚпроведения ᅚизменений ᅚдолжен ᅚосновываться ᅚс ᅚучетом:

-особенностей ᅚвыбранной ᅚмодели ᅚизменений;

-длительности ᅚсуществования ᅚорганизации;

-половозрастного ᅚсостава;

-имиджа ᅚорганизации;

-выявления ᅚагентов ᅚи ᅚконтрагентов ᅚизменений;

-особенностей ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚи ᅚт.д. ᅚЭтот ᅚэтап ᅚработы ᅚявляется ᅚсамым ᅚинтересным, ᅚтворческим, ᅚно, ᅚодновременно, ᅚи ᅚсамым ᅚсложным:

-всесторонне ᅚпроанализировать ᅚнаучные ᅚразработки ᅚв ᅚинтересующем ᅚнаправлении;

-проанализировать ᅚвесь ᅚнакопленный ᅚопыт ᅚприменения ᅚметодов ᅚдля ᅚреализации ᅚизбранной ᅚмодели ᅚизменений;

-выбрать ᅚадекватные ᅚметоды.

в) ᅚподробное ᅚописание ᅚмодели ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚ(с ᅚполным ᅚметодическим ᅚобоснованием) ᅚи ᅚсоставление ᅚпрограммы ᅚреализации ᅚмероприятий ᅚпо ᅚизменениям.

Важнейшим ᅚусловием ᅚданного ᅚэтапа ᅚявляется ᅚобязательное ᅚдокументальное ᅚоформление ᅚпроводимых ᅚмероприятий ᅚ(формы ᅚучета, ᅚметодики ᅚи ᅚт.д.). ᅚЛюбая ᅚмодель ᅚдолжна ᅚбыть ᅚописана ᅚи ᅚпринята ᅚсоответствующим ᅚлицом ᅚ(или ᅚгруппой ᅚлиц), ᅚвыступившим ᅚинициатором ᅚизменений.

5. Проведение ᅚмероприятий ᅚв ᅚстрогом ᅚсоответствии ᅚс ᅚописанной ᅚмоделью ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры.

На ᅚданном ᅚэтапе ᅚпроисходит ᅚпоэтапное ᅚосуществление ᅚмероприятий ᅚс ᅚжесткой ᅚфиксацией ᅚрезультатов ᅚв ᅚустановленной ᅚформе. ᅚПо ᅚокончанию ᅚили ᅚв ᅚпроцессе ᅚизменений ᅚнеобходимо ᅚвыдавать ᅚрекомендации ᅚпо ᅚулучшению ᅚрабочих ᅚпоказателей ᅚи ᅚпо ᅚформированию ᅚкорректирующих ᅚдействий.

6. Проведение ᅚкорректирующих ᅚдействий ᅚв ᅚпроцессе, ᅚлибо ᅚпо ᅚокончанию ᅚпроцесса ᅚизменений.

Они ᅚмогут ᅚкасаться:

-нормализации ᅚдеятельности ᅚодного ᅚработника;

-нормализации ᅚпроцесса ᅚизменений ᅚ(воздействие ᅚна ᅚгруппу/группы ᅚработников, ᅚорганизацию ᅚв ᅚцелом).

Индивидуальный ᅚплан ᅚразвития ᅚработника ᅚсоставляется ᅚна ᅚопределенный ᅚпериод. ᅚМероприятия, ᅚсодержащиеся ᅚв ᅚплане, ᅚдолжны ᅚбыть ᅚподобраны ᅚтаким ᅚобразом, ᅚчтобы ᅚбыть ᅚреально ᅚдостижимыми ᅚв ᅚустановленный ᅚпромежуток ᅚвремени.

7. Получение ᅚобратной ᅚсвязи ᅚот ᅚработников ᅚпредприятия ᅚо ᅚпроцессе ᅚизменений.

Получение ᅚобратной ᅚсвязи ᅚявляется ᅚнеобходимым ᅚусловием ᅚпроведения ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры. ᅚОбратная ᅚсвязь ᅚявляется ᅚосновой ᅚдля ᅚполучения ᅚинформации. ᅚОна ᅚможет ᅚосуществляться ᅚчерез ᅚприменение ᅚследующих ᅚметодов:

-анкетирование ᅚработников ᅚпредприятия;

-беседы;

-опросы;

-проведение ᅚсобраний ᅚтрудовых ᅚколлективов;

-прочих ᅚсоциально-психологических ᅚметодов ᅚ[8, ᅚc.182].

Поэтапное ᅚвыполнение ᅚвсех ᅚшагов ᅚописанного ᅚалгоритма ᅚпозволяет ᅚповысить ᅚэффективность ᅚпроводимых ᅚорганизационных ᅚизменений, ᅚв ᅚтом ᅚчисле ᅚи ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры.

Формирование ᅚпроцесса ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚнеобходимо ᅚрассматривать ᅚкак ᅚсоставную ᅚчасть ᅚпроектирования ᅚпроцесса ᅚорганизационных ᅚизменений ᅚпредприятия ᅚв ᅚцелом. ᅚОсновополагающим, ᅚв ᅚданном ᅚслучае, ᅚбудет ᅚопределение ᅚцелей ᅚпредприятия ᅚи ᅚвыбор ᅚстратегии, ᅚсоответствующей ᅚданным ᅚцелям.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚ– ᅚэто ᅚсистема ᅚобщественно-прогрессивных ᅚформальных ᅚи ᅚнеформальных ᅚправил ᅚи ᅚнорм ᅚдеятельности, ᅚобычаев ᅚи ᅚтрадиций, ᅚиндивидуальных ᅚи ᅚгрупповых ᅚинтересов, ᅚособенностей ᅚповедения ᅚперсонала ᅚданной ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпоказателей ᅚудовлетворенности ᅚработников ᅚусловиями ᅚтруда, ᅚуровня ᅚвзаимного ᅚсотрудничества ᅚи ᅚсовместимости ᅚработников ᅚмежду ᅚсобой ᅚи ᅚс ᅚорганизацией, ᅚперспектив ᅚразвития. ᅚНа ᅚорганизационную ᅚкультуру ᅚчеловека ᅚоказывают ᅚвлияние ᅚпривычки ᅚи ᅚсклонности, ᅚпотребности ᅚи ᅚинтересы, ᅚполитические ᅚвзгляды, ᅚпрофессиональные ᅚинтересы, ᅚморальные ᅚценности, ᅚтемперамент. ᅚК ᅚэлементам ᅚсоставляющих ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚотносятся ᅚследующие ᅚкачества ᅚличности: ᅚпозитивная ᅚреакция ᅚна ᅚлюдей, ᅚимеющих ᅚвласть, ᅚжелание ᅚконкурировать, ᅚумение ᅚубеждать, ᅚстремление ᅚиграть ᅚроль ᅚнеформального ᅚлидера, ᅚтерпимость ᅚк ᅚрутинной ᅚадминистративной ᅚработе

В ᅚходе ᅚнашего ᅚпервого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚдистанция ᅚвласти, ᅚпредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚТакже ᅚв ᅚтакой ᅚорганизации ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

В ᅚрезультате ᅚвторого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Абчук ᅚВ.А. ᅚАзбука ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚСоюз, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ178с.
  2. Большаков ᅚА.С., ᅚМихайлов ᅚВ.И. ᅚСовременный ᅚменеджмент: ᅚтеория ᅚи ᅚпрактика. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚПитер, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ416с.
  3. Виханский ᅚО.С., ᅚНаумов ᅚА.И. ᅚМенеджмент: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚГардарики, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ288с.
  4. Герчикова ᅚИ.Н. ᅚМенеджмент: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚБанки ᅚи ᅚбиржи, ᅚЮНИТИ, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ359с.
  5. Грузинов ᅚВ.П., ᅚГрибов ᅚВ.Д. ᅚЭкономика ᅚпредприятия: ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд., ᅚдоп. ᅚ– ᅚМ.: ᅚФинансы ᅚи ᅚстатистика, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ208с.
  6. Зайцева ᅚО.А., ᅚРадугин ᅚА.А., ᅚРадугин ᅚК.А., ᅚРогачева ᅚН.И. ᅚОсновы ᅚменеджмента: ᅚУчебное ᅚпособие ᅚдля ᅚвузов. ᅚ– ᅚМ.: ᅚЦентр, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ432с.
  7. Егоршин ᅚА.П. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ– ᅚН.Новгород: ᅚНИМБ, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ720с.
  8. Кабушкин ᅚН.И. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚМ.: ᅚЗАО ᅚ«Экономпресс», ᅚ2016. ᅚ– ᅚ329с. ᅚ
  9. Клевлин ᅚА.И., ᅚМоисеева ᅚН.К. ᅚОрганизация ᅚгармоничного ᅚпроизводства ᅚ(теория ᅚи ᅚпрактика): ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚМ.: ᅚОмега-Л, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ258с.
  10. Комисарова ᅚТ.А. ᅚУправление ᅚчеловеческими ᅚресурсами: ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚМ.: ᅚДело, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ312с.
  11. Лебедев ᅚО.Г., ᅚКаньковская ᅚА.Р. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚИД ᅚ«МиМ», ᅚ2014. ᅚ– ᅚ339с.
  12. Менеджмент ᅚорганизации: ᅚУчебное ᅚпособие ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚЗ.П. ᅚРумянцевой, ᅚН.А. ᅚСоломатина, ᅚР.З. ᅚАкберина. ᅚ– ᅚМинск: ᅚМП ᅚ«Эникс», ᅚ2014. ᅚ– ᅚ193с.
  13. Мескон ᅚМ.X., ᅚАльберт ᅚМ., ᅚХедоури ᅚФ. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚМ.: ᅚДело, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ371с.
  14. Мильнер ᅚБ.З. ᅚТеория ᅚорганизации: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА-М, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ648с.
  15. Милъор ᅚГ. ᅚМенеджмент: ᅚдостижение ᅚцели. ᅚУправление ᅚна ᅚоснове ᅚздравого ᅚсмысла. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚПитер, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ247с.
  16. Никитин ᅚГ. ᅚХозяйственная ᅚдеятельность ᅚпредприятий ᅚ// ᅚЭКО. ᅚ– ᅚ2004. ᅚ– ᅚ№ ᅚ3. ᅚ– ᅚС. ᅚ25-38.
  17. Организация ᅚпроизводства ᅚи ᅚуправление ᅚпредприятием: ᅚУчебник ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚО.Г. ᅚТуровцева. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА-М, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ268с.
  18. Пригожин ᅚА.И. ᅚМетоды ᅚразвития ᅚорганизации. ᅚ– ᅚМ.: ᅚМЦФЭР, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ864с.
  19. Стаут ᅚЛ. ᅚУправление ᅚперсоналом: ᅚНастольная ᅚкнига ᅚменеджера. ᅚ– ᅚМ.: ᅚМЦФЭР, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ536с.
  20. Управление ᅚсовременной ᅚкомпанией: ᅚУчебник ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚБ. ᅚМильнера, ᅚФ. ᅚЛинса. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА-М, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ374с.
  21. Веснин ᅚВ.Р. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚ4-е ᅚизд., ᅚдоп. ᅚи ᅚиспр. ᅚ– ᅚМ.: ᅚООО ᅚ«Издательство ᅚЭЛИТ», ᅚ2015. ᅚ– ᅚ560с.
  22. Официальный ᅚсайт ᅚстоматологической ᅚклиники ᅚ ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс», ᅚг.Чита. ᅚhttp://dankoexpress.ru/?pageid=gen ᅚ(дата ᅚобращения ᅚ20.05.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ ᅚ1

Анкета ᅚпо ᅚмодели ᅚХофстейда

Данная ᅚанкета ᅚвключает ᅚв ᅚсебя ᅚ10 ᅚвопросов, ᅚкоторые ᅚсостоят ᅚиз ᅚ5 ᅚпеременных ᅚ(дистанция ᅚвласти, ᅚиндивидуализм, ᅚмужественность, ᅚизбегание ᅚнеопределенности, ᅚдолгосрочность ᅚориентации) ᅚпо ᅚ2 ᅚвопроса ᅚк ᅚкаждой.

Необходимо ᅚответить ᅚна ᅚвопросы ᅚи ᅚподсчитать ᅚколичество ᅚбаллов. ᅚПодсчет ᅚпроизводится ᅚследующим ᅚобразом: ᅚв ᅚкаждой ᅚпеременной ᅚответить ᅚна ᅚ2 ᅚвопроса, ᅚсложить ᅚбаллы ᅚи ᅚразделить ᅚна ᅚ2 ᅚ(т.к.2 ᅚвопроса). ᅚТаким ᅚобразом, ᅚмы ᅚполучим ᅚсредний ᅚбалл ᅚпо ᅚкаждой ᅚпеременной.

АНКЕТА

Дистанция ᅚвласти

1. ᅚСможете ᅚли ᅚВы ᅚнапрямую ᅚобратиться ᅚс ᅚкаким-либо ᅚвопросом ᅚк ᅚвысшему ᅚруководству?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚне ᅚвсегда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

2. ᅚОдинаково ᅚли ᅚруководитель ᅚорганизации ᅚотносится ᅚк ᅚсвоим ᅚсотрудникам?

а) ᅚодинаково ᅚ(5б)

б) ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚситуации ᅚ(2,5б)

в) ᅚзатрудняюсь ᅚответить ᅚ(0б)

Индивидуализм

3. ᅚУчаствует ᅚли ᅚорганизация ᅚв ᅚрешении ᅚличных ᅚдел ᅚсотрудников?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚне ᅚвсегда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

4. ᅚВ ᅚсвоей ᅚорганизации ᅚВы ᅚпредпочитаете ᅚработать….?

а) ᅚв ᅚколлективе ᅚ(5б)

б) ᅚвсе ᅚравно ᅚкак ᅚ(2,5б)

в) ᅚсамостоятельно ᅚ(0б)

Мужественность

5. ᅚСотрудники ᅚсогласны ᅚработать ᅚза ᅚболее ᅚнизкие ᅚставки ᅚоплаты ᅚтруда?

а) ᅚнет ᅚ(5б)

б) ᅚзависит ᅚот ᅚситуации ᅚ(2,5б)

в) ᅚсогласны ᅚ(0б)

6. ᅚГотовы ᅚли ᅚВы ᅚконкурировать ᅚс ᅚколлегами ᅚради ᅚдостижения ᅚуспеха?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚиногда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

Избегание ᅚнеопределенности

7. ᅚСледуете ᅚли ᅚВы ᅚнормам, ᅚправилам, ᅚдействующим ᅚв ᅚорганизации?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚне ᅚвсегда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

8. ᅚГотовы ᅚли ᅚВы ᅚвзяться ᅚза ᅚработу, ᅚкоторая ᅚявляется ᅚновой ᅚдля ᅚВас?

а) ᅚконечно ᅚ(5б)

б) ᅚвсе ᅚзависит ᅚот ᅚсамой ᅚработы ᅚ(2,5б)

в) ᅚскорее ᅚвсего ᅚнет ᅚ(0б)

Долгосрочность ᅚориентации

9. ᅚДовольны ᅚли ᅚВы ᅚповедением ᅚв ᅚорганизации ᅚсвоих ᅚколлег ᅚи ᅚруководителя ᅚв ᅚчастности?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚнет ᅚ(2,5б)

в) ᅚзатрудняюсь ᅚответить ᅚ(0б)

10. ᅚХотели ᅚбы ᅚВы ᅚчто-либо ᅚизменить ᅚв ᅚправилах ᅚповедения ᅚв ᅚсвоей ᅚорганизации?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚнет ᅚ(2,5б)

в) ᅚне ᅚдумал ᅚоб ᅚэтом ᅚ(0б)

Подведение ᅚитогов:

Большинство ᅚответов ᅚА: ᅚв ᅚорганизации ᅚвсе ᅚработает ᅚгармонично. ᅚРаботников ᅚустраивает ᅚих ᅚрабочее ᅚместо, ᅚруководящий ᅚсостав ᅚи ᅚсама ᅚорганизация ᅚв ᅚцелом. ᅚСамоуверенность ᅚработников ᅚнаходится ᅚна ᅚвысоком ᅚуровне, ᅚи ᅚв ᅚэтом ᅚнемаловажную ᅚпомощь ᅚоказали ᅚусловия ᅚв ᅚсамой ᅚорганизации. ᅚОднако ᅚне ᅚследует ᅚостанавливаться, ᅚа ᅚнужно ᅚи ᅚдальше ᅚразвивать ᅚорганизацию. ᅚНе ᅚследует ᅚзабывать, ᅚчто ᅚсама ᅚорганизация ᅚможет ᅚдать ᅚмногое ᅚтому, ᅚкто ᅚсчитает ᅚее ᅚвозможности ᅚнеисчерпаемыми.

Большинство ᅚответов ᅚБ: ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚнебольшие ᅚсбои, ᅚно ᅚне ᅚстоит ᅚпаниковать, ᅚа ᅚнужно ᅚвсе ᅚхорошо ᅚпродумать ᅚи ᅚпонять: ᅚчего ᅚже ᅚхотят ᅚработники ᅚи ᅚчто ᅚнужно ᅚсделать ᅚдля ᅚудовлетворения ᅚих ᅚтрудовой ᅚдеятельности, ᅚдля ᅚпроявления ᅚинициативы. ᅚЗдесь ᅚнужно ᅚобратить ᅚвнимание ᅚна ᅚнедовольство ᅚсотрудников ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚулучшить ᅚситуацию, ᅚсделать ᅚтак, ᅚчтобы ᅚих ᅚсамоуверенность ᅚнемного ᅚповысилась.

Большинство ᅚответов ᅚВ: ᅚнет ᅚчеткой ᅚорганизации ᅚтруда, ᅚнет ᅚсамоуверенности ᅚработников. ᅚСледует ᅚпроанализировать ᅚдействия ᅚруководителей ᅚи ᅚрабочих, ᅚрасход ᅚвремени, ᅚтехнику ᅚработы, ᅚусловия ᅚи ᅚвремя ᅚтруда. ᅚНеобходимо ᅚотноситься ᅚко ᅚвсем ᅚсотрудникам ᅚодинаково, ᅚа ᅚне ᅚвыбирать ᅚсебе ᅚлюбимчиков. ᅚТакже ᅚследует ᅚобратить ᅚвнимание ᅚна ᅚжелания ᅚи ᅚинициативу ᅚработников.

ПРИЛОЖЕНИЕ ᅚ2

Анкета ᅚ"Определение ᅚуровня ᅚОК". ᅚСуждения.

  1. На ᅚнашем ᅚпредприятии ᅚвновь ᅚнанятым ᅚработникам ᅚпредоставляется ᅚвозможность ᅚовладеть ᅚспециальностью
  2. У ᅚнас ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников
  3. Наша ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚи ᅚдетально ᅚорганизована
  4. Система ᅚзаработной ᅚплаты ᅚу ᅚнас ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников
  5. Все, ᅚкто ᅚжелает, ᅚу ᅚнас ᅚмогут ᅚприобрести ᅚновые ᅚспециальности
  6. . ᅚНа ᅚнашем ᅚпредприятии ᅚналажена ᅚсистема ᅚкоммуникаций
  7. У ᅚнас ᅚпринимаются ᅚсвоевременные ᅚи ᅚэффективные ᅚрешения
  8. Рвение ᅚи ᅚинициатива ᅚу ᅚнас ᅚпоощряются
  9. В ᅚнаших ᅚподразделениях ᅚналажена ᅚразумная ᅚсистема ᅚвыдвижения ᅚна ᅚновые ᅚдолжности
  10. У ᅚнас ᅚкультивируются ᅚразнообразные ᅚформы ᅚи ᅚметоды ᅚкоммуникаций ᅚ(деловые ᅚконтакты, ᅚсобрания, ᅚинформационные ᅚраспечатки ᅚи ᅚдр.)
  11. Наши ᅚработники ᅚучаствуют ᅚв ᅚпринятии ᅚрешений
  12. Мы ᅚподдерживаем ᅚхорошие ᅚвзаимоотношения ᅚдруг ᅚс ᅚдругом
  13. Рабочие ᅚместа ᅚу ᅚнас ᅚобустроены
  14. У ᅚнас ᅚнет ᅚперебоев ᅚв ᅚполучении ᅚвнутрифирменной ᅚинформации
  15. У ᅚнас ᅚорганизована ᅚпрофессиональная ᅚ(продуманная) ᅚоценка ᅚдеятельности ᅚработников
  16. Взаимоотношения ᅚработников ᅚс ᅚруководством ᅚдостойны ᅚвысокой ᅚоценки
  17. Все, ᅚчто ᅚнужно ᅚдля ᅚработы, ᅚу ᅚнас ᅚвсегда ᅚпод ᅚрукой
  18. У ᅚнас ᅚпоощряется ᅚдвухстороння ᅚкоммуникация
  19. Дисциплинарные ᅚмеры ᅚу ᅚнас ᅚприменяются ᅚкак ᅚисключения
  20. У ᅚнас ᅚпроявляется ᅚвнимание ᅚк ᅚиндивидуальным ᅚразличиям ᅚработников
  21. Работа ᅚдля ᅚменя ᅚинтересна
  22. На ᅚнашем ᅚпредприятии ᅚпоощряется ᅚнепосредственное ᅚобращение ᅚмастеров ᅚи ᅚбригадиров ᅚк ᅚруководству
  23. Конфликтные ᅚситуации ᅚу ᅚнас ᅚдопускаются ᅚс ᅚучетом ᅚвсех ᅚреальностей ᅚобстановки
  24. Рвение ᅚк ᅚтруду ᅚу ᅚнас ᅚвсячески ᅚпоощряется
  25. Трудовая ᅚнагрузка ᅚу ᅚнас ᅚоптимальная
  26. У ᅚнас ᅚпрактикуется ᅚделегирование ᅚполномочий ᅚна ᅚнижние ᅚэшелоны ᅚуправления
  27. В ᅚнаших ᅚподразделениях ᅚгосподствует ᅚкооперация ᅚи ᅚвзаимоуважение ᅚмежду ᅚработниками
  28. Наше ᅚпредприятие ᅚпостоянно ᅚнацелено ᅚна ᅚнововведения
  29. Наши ᅚработники ᅚиспытывают ᅚгордость ᅚза ᅚсвою ᅚорганизацию

Смотрите также файлы