Файл: Процессы принятия решений в организации ( Сущность и содержание управленческого решения ).pdf

К основным группам таких методов относятся методы экспертных оценок и методы голосования^[45];

• по способу принятия решения (стандартные методы - это те методы, которые имеют хорошую теоретическую проработку, прошли апробацию на практике и многократно использовались лицом, принимающим решение, для принятия некоторого класса решений. Во многих случаях есть детальный регламент, который подробно расписывает процедуру подготовки и принятия таких решений. К нестандартным относятся методы, которые используются для решения новых, нетипичных и уникальных задач. К ним также относятся методы, которые имеют теоретическое обоснование, однако, еще недостаточно проверены на практике^[46].

С точки зрения объема и характера используемой информации выделяют методы принятия решений^[47]:

• в условиях определенности - детерминированные алгоритмы и математические модели;
• в условиях риска - методы, которые основаны на применении математической статистики и теории вероятности;
• в условиях неопределенности - методы, основанные на применении теории нечетких множеств, минимаксных, максиминных и других подобных моделей.

Используемые процедуры принятия решения^[48]:

• алгоритмические методы - задается последовательность действий, которую надо выполнить для того, чтобы получить решение;
• расчетно-аналитические методы - они предполагают выполнение некоторых расчетов с использованием известных аналитических зависимостей, выходных переменных от управляющих воздействий;
• методы моделирования - здесь используются математические и компьютерные модели, которые дают возможность определить влияние основных факторов на интересующие показатели;
• методы натурных экспериментов - предполагается выполнение экспериментов на макетах, опытных установках, и по результатам этих экспериментов выявляется влияние основных факторов на те показатели, которые интересуют лицо, принимающего решение;
• методы наблюдения - в этом случае устанавливаются некоторые зависимости по результатам наблюдения;
• другие группы методов^[49].

При необходимой экспертной информации выделяют такие группы методов.

Методы, которые не требуют экспертной информации^[50]:

• доминирования;
• основанные на глобальных критериях.

Информация о предпочтениях на множестве критериев:

• качественная информация;
• количественные оценки предпочтительности критериев;
• количественная информация о замещениях.

По информации о предпочтительности альтернатив^[51]:

• количественные оценки альтернатив - методы математического программирования, методы линейной и нелинейной свертки;
• качественные оценки альтернатив - методы линейной свертки, группового упорядочения, выделения подмножества объектов.

По информации о предпочтениях на множестве критериев и последствиях альтернатив:

• отсутствие информации о предпочтениях и количественная информация о последствиях - сюда относятся методы принятия решений в дискретной неопределенности;
• качественная информация о предпочтениях и количественная о последствиях - сюда относятся методы принятия решений в условиях риска и неопределенности, методы, основанные на глобальных критериях, а также метод статистического доминирования^[52];
• качественная информация о предпочтениях и последствиях - методы вербального анализа альтернатив, а также методы выбора статистически ненадежных решений;
• количественная информация о предпочтениях и последствиях - методы кривых безразличия, принятия решения в условиях риска и неопределенности, декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности^[53].

По рассматриваемым этапам подготовки решения выделяют^[54]:

• методы, используемые для диагностики проблемы и формулирования ограничений;
• методы формулирования альтернатив;
• методы оценивания альтернатив;
• методы выбора альтернатив, реализации решений и оценивания результатов.

Таким образом, представленные в параграфе методы принятия управленческих решений позволяет выбирать соответствующие методы для обоснования оптимальных вариантов. Принятие управленческих решений является незаменимым компонентом успеха организации и играет важную роль в достижении организационных целей. В результате организационные цели могут быть достигнуты в соответствии с желаемыми результатами.

2.2. Основные этапы принятия управленческих решений

Для того, чтобы успешно разработать и реализовать управленческое решение, требуется четкое понимание самого понятия, а также знания о том, в какой последовательности следует его разрабатывать. Также к числу обязательных «знаний» об управленческом решении относится и понимание сущности понятия, что в дальнейшем поможет осознать, на что непосредственно может воздействовать управленческое решение. Разумеется, при разработке возникает ряд рисков, которые поддаются контролю и решению. Для определения риска также требуется изучение природы данного понятия. И, наконец, по итогам проведения тех или иных работ предприятие должно произвести оценку, как принятое решения повлияло на деятельность организации. Всем этим вопросам посвящена первая глава данной работы. Изучение данных вопросов является неотъемлемой частью разработки управленческого решения^[55].

Как и любой процесс, управленческое решение можно разделить на несколько этапов, направленных на разработку и реализацию^[56].

Для каждого этапа определяется определенный набор действий. Так, к примеру, типовой процесс принятия решений включает в себя^[57]:

• определение и формулировку существующей проблемы;
• разработка критериев оптимальности и выбор целей решения;
• установка ограничений;
• проектирование альтернатив (с учетом ранее установленных ограничений) с последующим анализом их на эффективность;
• сбор информации
• прогноз того, как будут изменяться параметры в будущем под действием различных факторов;
• разработка методов решения поставленной задачи, выбор наиболее подходящего, разработка алгоритма действий;
• разработка методов, при которых имеется возможность оценить эффективность каждой альтернативы;
• выбор наиболее эффективной альтернативы;
• принятие решения;
• выполнение решения с одновременной оценкой;
• дальнейший контроль за исполнением^[58].

Авторы представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс (рис. 2.1.), после чего требуется осуществить реализацию решения. Также авторы отмечают, что число этапов принятия управленческого решения определяется проблемой^[59].

Одним из важнейших этапов принятия УР является определение проблемы. В настоящий момент существует два подхода к определению проблемы. Так, согласно первому, проблемой принято считать ситуацию, при которой ранее поставленные цели не были получены. Во втором подходе проблема - это потенциальная возможность. Осознание наличия проблемы как таковой наступает в момент критического значения различия между планируемом значении эффекта и фактическим^[60].

Рис. 2.1. Этапы процесса принятия управленческого решения^[61]

Для того, чтобы определить приоритетность проблемы, может использоваться анализ следующих факторов^[62]:

а) последствия после появления проблемы;

б) как проблема действует на организацию;

в) насколько срочно требуется решить проблему;

г) насколько мотивированны люди, задействованные в процессе;

д) возможно ли решить проблему без принятия в ней участия менеджера.

По итогам обнаружения проблемы проводится её диагностика^[63].

В данном контексте под диагностикой понимается анализ величин параметров системы производства и внешней среды, а также анализ соотношения и изменения этих параметров. Целью диагностики является определение, почему проблема возникла. Для успешной диагностики требуются глубокие знания функциональной структуры объекта управления в условиях обычного (нормального) его функционирования. Диагностику принято производить в несколько этапов (рис. 2.2.)^[64].

Рис. 2.2. Этапы диагностики проблемы при принятии управленческого решения^[65]

а) на первом этапе выявляются признаки затруднений;

б) далее устанавливаются причины возникновения проблемы;

в) последний шаг требует определить характер проблемы.

Так как последний этап является наиболее значительным и важным, рассмотрим более подробно, какие существуют характеры проблем.

Проблема имеет функциональный характер, если она проявляется на уровне организационно-производственной системы. Примерами решения могут служить: производство нового вида товара (услуги); выбор иного сектора рынка; изменение отношений с конкурентами и поставщиками; выбор иной формы собственности и др.

Проблема, при которой её решение наступает в случае изменения отдельных параметров системы, носит параметрический характер^[66].

Также различают внешний и внутренний характеры проблемы.

Для определения того, внешний или внутренний характер имеет проблема, исследуются входные и выходные параметры. Так, если входные находятся в нормальном состоянии, а выходные нет, - проблема носит внутренний характер. Зачастую при наличии внешней проблемы, наблюдаются также и внутренняя^[67].

Для выбора наиболее подходящей альтернативы формулируется ряд ограничений, которые, обычно, зависят от того, в каких условиях принимается решения, и от уполномоченного руководителя. Можно выделить следующие виды ограничений^[68]:

а) ресурсные;

б) кадровые;

в) ограничения научно-технического процесса;

г) рыночные;

д) административные.

Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации.

Отмечается, что в крупных организаций существует меньшее число ограничений, нежели в малых.

Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив.

Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив»^[69].

На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами.

После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора^[70].

В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге^[71].

Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия^[72].

После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения.

Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно.

По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев^[73]: