Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Типы структур и их характеристика).pdf

1) Дивизионы с продуктовой специализацией, которые ориентируются на определенные группы потребителей.

2) Дивизионы с потребительской специализацией, которые обслуживают определенные территории.

3) Дивизионы с региональной специализацией.

В России такие структуры начали внедряться с 60-х годов ХХ века в форме создания производственных объединений. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- C. 19]
Преимущества дивизионной структуры:

1. она может обеспечивать управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной организационными структурами;

3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

4. более тесная связь производства с потребителями. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- С. 48-50]

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. основными связями являются вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
4) в отделениях линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками, перечисленными выше. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- С. 50-51]
Органические или адаптивные структуры управления начали развиваться с конца 70-х годов. В то время, с одной стороны, стояло создание международного рынка товаров и услуг, которое резко обострило конкуренцию среди предприятий и требовало от предприятия высокой эффективности, качества работы, быстрой реакции, и, с другой стороны, стояла очевидная неспособность структур другого управленческого типа соответствовать данным условиям. В органические типы организационных структур входят проектные, программно-целевые и бригадные формы структур. [Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) М.: ИПУ РАН, 2001.- C. 8 ]
Основой бригадной структуры является организация работ по бригадам, то есть по рабочим группам. Основными принципами бригадной структуры является:
1) автономная работа бригад;

2) рабочие группы сами принимают решения;

3) координация деятельности происходит по горизонтали, отменяются жесткие управленческие связи бюрократического типа и замена их более гибкими связями;
4) привлечение к выполнению задач всех существующих отделов. [Ружанская Л.С. [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. Общий менеджмент : учебное пособие / — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.- C.16]
К преимуществам можно отнести то, что при использовании этой структуры, сокращается управленческий аппарат и, соответственно, повышается эффективность управления, работа в группах, в данном числе в бригадах, создает условия для повышения своей квалификации, для самосовершенствования, сокращается потребность в специалистах широкого профиля. А также данная структура позволяет использовать кадры, их знания и компетентности в более широкой области. К недостаткам бригадной структуры можно отнести то, что проявляется определенная сложность работы в отдельных рабочих группах, проявляется тенденция к тому, чтобы все рабочие были высоко квалифицированы и ответственны. [Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) М.: ИПУ РАН, 2001.- C.10]
Говоря о проектной структуре управления, стоит отметить, что основным принципом этой структуры является концепция проекта, под которым нужно понимать целенаправленное изменение в системе, например, освоение или производство нового продукта, внедрение новой технологии. Под каждый проект выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. У структуры управления по проектам есть преимущества, такие как высокая гибкость, то есть умение быстро адаптироваться к изменению ситуации, сокращение количества персонала в управлении по сравнению с другими иерархическими структурами. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- C. 15] Говоря о недостатках, стоит заметить, что данная структура требует очень высокую квалификацию от руководителя проекта.
Программно-целевая структура - это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнитель подчиняется руководителю, службе, предоставляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой стороны, исполнитель подчиняется руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями. При такой структуре управления, руководителю нужно контактировать с двумя группами подчиненных: с персоналом проектной группы, и с работниками подразделений, которые должны подчиняться ему временно и по определенному кругу вопросов. [Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — C. 28]
Говоря о преимуществах матричной структуры, стоит отметить, что она подразумевает более гибкое использование персонала, организацию относительной автономности проектного персонала и программных комитетов, контроль над задачами проекта.
В матричных структурах нет четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта, нужно осуществлять постоянный контроль над ресурсами, персоналом проекта, нужно ставить высокие требования к квалификации работников, которые участвуют в разработке проекта.
Многомерная организационная структура не подразумевает под собой трудности, которые свойственны матричной организации. [Ружанская Л.С. [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. Общий менеджмент : учебное пособие / — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.- C.57] .В этой структуре персонал подразделения подчиняется только своему руководителю, к руководителю проекта относится как к внешнему клиенту. Но если руководитель подразделения хочет оценить работу своего персонала, ему следует воспользоваться оценками, разработанными руководителем проекта.
Преимущества многомерной организационной структуры:
1)позволяет повысить гибкость организации;

2) способна повысить быстроту реагирования на изменение внутренних и внешних факторов;

3) препятствует развитию бюрократических форм в предприятии. [Н.А. Сафронов. - Экономика организации (предприятия): Учебник/ 2-е изд., перераб М.: Экономистъ, 2004. – С. 61]
Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может устранить все недостатки полностью. Такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию этой работы.
Введение в организацию перечисленных организационных структур-это не единственный способ повысить гибкость организации. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более усовершенствованных организационных структур.

1.3. Проектирование организационных структур

Если меняется стратегия предприятия или действующая структура уже неэффективна, принимается решение о проектировании организационной структуры управления. В процессе проектирования ставится такая задача, как создание структуры управления, которая наиболее полно бы отражала цели организации. Процесс проектирования новой структуры управления состоит из трех этапов: [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 24]

1) анализ организационных структур;

2)проектирование;

3)оценка эффективности.
Анализ действующей структуры управления проводится для того, чтобы установить, в какой мере данная структура удовлетворяет требованиям, которые предъявляет к ней организации.
К оценочным критериям относятся: [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 25]
а) принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций выполняется на каждом уровне управления);

б) аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности; выделение звеньев в самостоятельные структуры, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

в) функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля качества продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и др.;

г) хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 25]
При проведении анализа организационной структуры организации выявляются наиболее узкие места в деятельности организации. Проектирования организационных структур - это второй этап. Для того, чтобы определить нужную структуру управления, нужно проанализировать виды деятельности, которые должны быть необходимы для функционирования предприятия, выделить из них главные, от которых, прежде всего, зависит успех, а затем распределить по группам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса: [Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. – C.39]

– Каковы основные компоненты организации;

– Какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить;

– Какого размера и формы должны быть компоненты;

– Как их разместить и какие отношения должны быть между ними.
Успех при проектировании структур управления достигается основным правилом: нужно вовлечь как можно меньше уровней управления и создать кратчайшую цепь команд. [Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. – C. 39] Специалисты утверждают, что нет единой модели управления, которая была бы идеальной для каждого предприятия, так как каждая организация по - своему уникальна и каждой организации предстоит найти свою модель. Современная система управления должна быть гибкой и относительно простой. Ее главной целью является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Подходы к проектированию организационных структур можно объединить в несколько групп: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 9]

1)Используя аналогию. При использовании данного метода пользуется опытом управления в аналогичных организациях;

2) Экспертный метод - руководители предприятия прибегают к консультации специалистов, экспертов, которые могут спроектировать варианты организационной структуры, более подходящие для данного предприятия, либо провести экспертизу разработанных структур;

3) Метод структуризации целей - это когда сначала разрабатывается цели предприятия, а потом эти цели совмещаются со структурой;

4) Метод организационного моделирования позволяет формулировать критерии оценки степени организационных решений.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10]

– определение типа структуры управления;

– уточнение состава и числа подразделений по уровням управления;

– определение численности административно-управленческого персонала;

– характер соподчиненности между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения. [Настасяк А. Ф. Интегрированные бизнес-группы в трансформируемой экономике России. Дис. канд. экономических наук: 08.00.01. М., 2006. – С.56-59.]

Организационные структуры управления строятся на основе следующих принципов: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10]

– соответствие структуры управления целям бизнеса;

– единство структуры и функции управления;

– первичность функции и вторичность органа управления;
– соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

– комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

– соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Оценка эффективности организационных структур является третьим этапом в проектировании организационных структур управления. Уровень эффективность можно оценить по нескольким критериям: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10-11]
1) уровень реализации заданий;

2) надежность системы управления;

3) скорость и рациональность принимаемых управленческих решений.
В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10-12]
1.Утверждение бизнес-плана преобразований;

2.Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта;

3.Определение проектной мотивационной составляющей;
4.Формирование команды;

5.Обучение сотрудников работе в команде;
6.Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
Эта стадия занимает 50% всего времени проекта.

В конечном счете, весь процесс проектирования структуры можно свести к тому, что нужно выработать оптимальные направления по совершенствованию действующей в организации организационной структуры и повышению эффективности работы аппарата управления.
Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.