Файл: Процессы принятия управленческих решений в организации.pdf

3.1. Организация процесса принятия управленческого решения

В процессе принятия решения субъект управления из ряда разработанных вариантов выбирает оптимальную альтернативу, т.е. принимает управленческое решение. Лучшим вариантом признается тот, проект решения которого позволит добиться результатов при наименьших затратах ресурсов и максимально соответствует поставленным целям и задачам организации. Кроме того, любой руководитель предпочтет принять вариант управленческого решения, который сопряжен с минимальной степенью риска и неопределенности.

Учитывая, что любое непрограммированное управленческое решение сопровождается определенной долей риска, субъекты управления в большинстве случаев устанавливают объективные критерии успеха. Безусловно, когда неопределенность высока, руководители организаций обычно полагаются на личный опыт и интуицию, поскольку оценить шансы управленческого решения на успех иным способом оказывается невозможно.

После принятия решение перетекает из плоскости умозаключений в плоскость профессиональной практики, именно в этот момент менеджеры задействуют свои управленческие способности и навыки убеждения других людей. Претворение управленческого решения в жизнь во многом схоже с процессом апробации стратегии, а успешность его зависит от того, насколько удачно менеджмент преобразовал управленческие идеи в практические действия.

Нередки случаи, когда в процессе принятия управленческих решений ощущается нехватка организационных ресурсов или недостаточность опыта менеджеров, что может потребовать продолжительных дискуссий с лицами, которые так или иначе связаны с принятым решением, а следовательно, максимальной реализации коммуникативных, мотивационных, коммуникативных и лидерских качеств.

3.2. Доведение управленческого решения до конечных исполнителей

Доведение управленческого решения заключается в декомпозиции комплекса управленческих задач, выполнение которых направлено на реализацию принятого управленческого решения, между конечными исполнителями, которыми могут выступать структурные подразделения организации и (или) отдельные сотрудники в соответствии с организационно-штатной структурой и делегированными полномочиями. Утверждаются содержание и сроки проведения работ, назначаются ответственные лица, распределяются ресурсы, устанавливаются нормативные показатели для анализа эффективности проделанной работы. До конкретных исполнителей доводятся инструктивно-методические материалы, а при необходимости организуется мотивационная (воспитательная) или пропагандистская работа, к которой руководители могут привлекать общественность или лучших сотрудников. Данный этап по своей сути является подэтапом принятия управленческого решения.

Далее информация о принятых управленческих решениях передается по определенным каналам — как от руководства к подчиненным, так и наоборот. Примечательно, что информация, направляемая вышестоящим подразделением нижестоящему, как правило, более детализирована и содержит регламентированные, однозначно воспринимаемые исполнителями указания, а информация от нижестоящего звена вышестоящему, наоборот, носит общий характер. Однако руководство на основании этой информации должно иметь возможность получения четкого представления о принятых нижестоящей инстанцией решениях и выполненных действиях.

3.3. Организация контроля за выполнением управленческих решений

Контроль — один из наиболее важных в системе управления процессов, который призван обеспечивать достижение поставленных целей в ходе реализации управленческих решений. Использование инструментов контроля позволяет руководству организации оценивать правильность своих взглядов и принятых на их основе управленческих решений, а также своевременно выявлять потребность в их корректировке. На практике основной причиной внедрения контроля является неопределенность — неотъемлемый элемент управленческого решения, выполнение которого запланировано на перспективу.

Контрольная функция предполагает установление нормативов и стандартов измерения достигнутых результатов (отклонений от установленных стандартов), с одной стороны, и мониторинг хода процесса реализации принятых управленческих решений и оценку достигнутых результатов — с другой. Результаты контроля, как правило, служат основанием для руководителей при корректировках ранее принятых решений в том случае, если отклонения в процессе реализации оказались значительными.

При осуществлении контроля оценивается не только качество реализации принятых управленческих решений, но и соответствие самих решений изменениям внешней и внутренней среды организации.

Исполнение управленческих решений в значительной степени зависит от человеческого фактора. В ряде случаев реализация решения в целом или отдельных его этапов может быть подвергнута угрозе срыва вследствие неправильно понятого задания, болезни или ухода исполнителя.

Таким образом, совершенно очевидно, что для управленческих решений, содержащих определенный элемент риска, крайне необходима отлаженная система контроля. Именно благодаря ей можно своевременно предупредить негативные явления и выявить положительные аспекты, которые наметились в процессе функционирования организации.

Функция контроля — всеобъемлющая и отнюдь не является исключительными полномочиями, которые закреплены за специально подобранным контролером. Функцию контроля должен выполнять каждый руководитель.

При этом он обязан осуществлять различные виды контроля:

– предварительный (контроль планов);

– текущий;

– завершающий.

Контроль планов предшествует фактическому началу работ и подразумевает проверку соблюдения правил, нормативов, процедур для подтверждения (опровержения) правильности их подготовки. Как правило, на этом этапе проводится контроль человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль непосредственно связан с мониторингом исходящей и поступающей информации. Это важная, обособленная управленческая задача, которая должна находиться на особом контроле руководителя. Текущий контроль осуществляется в ходе реализации принятого управленческого решения. Эффективным инструментом текущего контроля служит обратная связь, которая позволяет оперативно выявлять отклонения в ходе реализации решения и выполнять корректирующие функции.

Заключительная фаза контроля имеет место непосредственно после выполнения управленческого решения. Если посредством заключительного контроля нельзя повлиять на выполнение текущего решения, то результаты контроля могут быть применены по отношению к будущим решениям.

Контроль за реализацией управленческих решений представляет собой инструмент выявления изъянов и ошибок в их содержании. При обнаружении последних возникает необходимость внесения изменений, поправок и уточнений, т.е. корректировки содержания управленческих решений. Это особенно важно, когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.

Корректировка содержания решения (его целей и задач) осуществляется с учетом новых знаний о средствах и обстановке, варианте действий и желаемых результатах. Тем самым корректировка управленческого решения выступает продолжением процесса формирования его содержания. На данном этапе руководители и разработчики решений уже более полно и точно представляют себе путь к достижению цели.

Когда намеченный в решении конечный результат достигнут, сведения о нем должны быть проанализированы на более высокой ступени управленческой иерархии. Разработчики управленческого решения, в свою очередь, детально изучают результат и формулируют выводы как на данный момент, так и на перспективу.

Надо заметить, что причинами внесения существенных коррективов в процесс реализации управленческих решений могут оказаться:

• плохая организация процесса выполнения решения;
• значительные изменения в обстановке, которые вызваны внешними причинами;
• серьезные ошибки, допущенные при принятии решения и др.

Кроме того, в ходе реализации управленческого решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, которые позволят перекрыть все запланированные результаты. Это также требует внесения коррективов.

Кроме того, качество управленческой деятельности оценивается по степени соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. О качестве управленческой деятельности обычно судят по качеству управленческих решений. Качество управленческого решения, в свою очередь, — это степень соответствия управленческих решений требованиям (стандартам) организации. В процессе разработки и реализации управленческих решений руководитель обязан уделять внимание каждому этапу процесса их разработки и реализации, поскольку качество каждого отдельного этапа вносит существенный вклад в оценку качества управленческого решения в целом.

Качество исполнения управленческого решения оценивают в соответствии со следующей системой критериев (табл. 3).

Таблица 3

Основные критерии качества управленческих решений^[14]

Итак, мы рассмотрели теоретико-методологические основы разработки, принятия и реализации управленческих решений. Выявлено, что в современной практике организационного управления используются различные подходы и методы к формированию решений и обеспечению контроля за их реализацией. Несмотря на различные взгляды в теории управления, современная наука сформировала общие принципы организации процессов разработки и реализации управленческих решений, которые подразумевают следующий алгоритм:

– диагностика проблемной ситуации, выявление «узких» мест и преимуществ системы управления организации;

– выработка проектов управленческих решений, адекватных существующей обстановке с помощью эмпирических, математических и статистических методов и моделей (альтернативные варианты);

– выбор лучшего альтернативного варианта управленческого решения, правильная постановка целей и задач для конечных исполнителей;

– принятие однозначного и объективного решения;

– обеспечение контроля за реализацией принятого управленческого решения и внесение своевременных коррективов в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды организации.

Процессы разработки, принятия и реализации управленческих решений в совокупности представляют собой сложный механизм, характеризующийся определенной иерархичностью, последовательностью действий и особым содержанием.

Контроль за реализацией управленческих решений представляет собой инструмент выявления изъянов и ошибок в их содержании. При обнаружении последних возникает необходимость внесения изменений, поправок и уточнений, т.е. корректировки содержания управленческих решений. Это особенно важно, когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.

Корректировка содержания решения (его целей и задач) осуществляется с учетом новых знаний о средствах и обстановке, варианте действий и желаемых результатах. Тем самым корректировка управленческого решения выступает продолжением процесса формирования его содержания. На данном этапе руководители и разработчики решений уже более полно и точно представляют себе путь к достижению цели.

Когда намеченный в решении конечный результат достигнут, сведения о нем должны быть проанализированы на более высокой ступени управленческой иерархии. Разработчики управленческого решения, в свою очередь, детально изучают результат и формулируют выводы как на данный момент, так и на перспективу.

Надо заметить, что причинами внесения существенных коррективов в процесс реализации управленческих решений могут оказаться:

• плохая организация процесса выполнения решения;
• значительные изменения в обстановке, которые вызваны внешними причинами;
• серьезные ошибки, допущенные при принятии решения.

Кроме того, в ходе реализации управленческого решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, которые позволят перекрыть все запланированные результаты. Это также требует внесения коррективов.