Файл: Процессы принятия управленческих решений в организации.pdf

Рис. 1. Примерная схема процесса выработки и принятия управленческих решений (по теории управления)^[7]

В соответствии с рассмотренной теорией идентификация проблемы представляет собой первый этап разработки и принятия решений, а формулирование цели — начальное формальное представление о действиях лица, принимающего управленческие решения. Поступательно, в процессе детализации цель подвергается декомпозиции на определенные подцели, которые согласуются по этапам развития логического «маршрута» достижения цели. Кроме того, подцели, как правило, привязаны к месту и времени, к подчиненным лиц, принимающих управленческие решения (исполнителям), а также к объектам приложения труда и трансформируются в совокупность ключевых задач. От того, насколько полно будет решена вся совокупность этих задач и какие результаты будут достигнуты, зависит полнота достижения главной цели.

Когда решение выполнено, а устранение проблем завершено, лицо, принимающее управленческие решения, оценивает фактическую полезность (эффективность) реализованного управленческого решения. При этом учитывается не только сам факт, но и качество устранения имевшей место проблемы. В результате оценки эффективности принятого решения формулируются примерно такие выводы:

• проблема полностью устранена и ее решение не спровоцировало сколько-нибудь значимых отрицательных последствий;
• проблема частично устранена, однако отрицательных последствий не наблюдается;
• проблема частично устранена, но в процессе ее решения возник ряд новых затруднений;
• проблема практически не устранена, при этом реализация управленческого решения по ее устранению вызвала новые значительные проблемы.

В научной среде существует и другой взгляд на теорию разработки (подготовки) и принятия управленческих решений, который под технологией принятия решений также понимает последовательность процедур, направленных на решение проблемы, но в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Наиболее объективно и полно он описан в трудах Н. В. Злобиной.

Полагается, что в данном подходе для лица, принимающего управленческие решения, сам процесс принятия решений не самоцель — центром внимания здесь является выбор альтернативы, а не сам факт разрешения конкретной управленческой проблемы. Хотя и для решения проблемы также нередко требуется не разовое решение, a определенный алгоритм решений. Соответственно, решение в этом подходе воспринимается не как одномоментное действие, а как результат целостного процесса, имеющего определенную динамику и структуру.

Процесс разработки управленческих решений основывается на выборе приоритетов между индивидуальным или коллегиальным способом разработки решений. Индивидуальный способ наиболее широко используется и требует от руководства уверенности в собственных силах, а также наличия профессионализма и творческого подхода. Хотя разработка решений таким способом и требует меньше времени, но вся ответственность за результаты принятого решения ложится на разработчика.

Коллегиальный способ разработки отличается большей обоснованностью, оригинальностью алгоритма, а также непосредственным участием разработчика в процессе выполнения разработанного управленческого решения. Данный способ ограничивает лиц, принимающих управленческие решения, в свободе выбора типов решений и требует сбалансированности интересов участников процесса его разработки.

В целом, подход, предлагаемый Н. В. Злобиной, характеризует процесс принятия решений как циклическую форму последовательности действий субъектов управления, связанных с решением проблем и предусматривающих анализ ситуации, поиск альтернатив, непосредственное принятие управленческого решения и обеспечение его реализации (рис. 2).

Рис. 2. Этапы процедуры по выработке управленческих решений^[8]

Причины, оказывающие влияние на выработку управленческих решений, достаточно разнообразны. В соответствии с ними решения могут быть разделены на две группы: стихийные и плановые. К первым относятся ситуационные и инициативные управленческие решения, а ко вторым — решения по предписаниям, сезонные и программные.

Сопоставимы с научной позицией Н. В. Злобиной и взгляды на процесс подготовки и принятия управленческих решений В. С. Юкаевой, которая рассматривает разработку и принятие управленческих решений в качестве творческого акта субъекта индивидуального или коллегиального управления. Следует подчеркнуть необходимость определения программы эффективного решения выявленной проблемы на основе знания базовых законов функционирования управляемой системы и оценки ее состояния.

Отдельного внимания заслуживает развернутое определение процесса подготовки и принятия управленческого решения, предложенное Р. А. Фатхутдиновым. В этой связи целесообразно рассмотреть данный процесс с точки зрения комплекса взаимосвязанных уровней и подуровней, на каждом из которых будут выполняться процедуры уточнения и индивидуализации (табл. 2).

Таблица 2

Содержание основных этапов подготовки и принятия управленческих решений

Зачастую сложно отграничить обычные технические решения от решений управленческих, поскольку выбор альтернатив может быть продиктован чисто техническими факторами, однако в большинстве случаев затрагиваются геополитические, социальные, экономические и другие важные аспекты, которые обусловливают явный управленческий характер принятых решений.

1.2. Базовые требования к управленческим решениям

В отличие от частных или бытовых решений управленческие решения затрагивают интересы значительного числа людей. Важные социальные, экономические и политические решения способны влиять на судьбы миллионов, следовательно, к качеству таких решений предъявляются самые высокие требования. В связи с этим крайне важно то, какие принципы, модели общественного устройства и человеческого поведения были использованы при выборе альтернатив решения той или иной проблемы. Это именно та фундаментальная основа, которая предопределяет целевую ориентацию управленческих решений, их качество и ожидаемые последствия.

Анализируя процесс разработки и принятия решений как взаимосвязанные, но при этом самостоятельные стадии, следует выделять две модификации решения: теоретически обоснованное и практически реализованное. В отношении первого применимо понятие «качество», в отношении второго — «эффективность». Качество управленческих решений подразумевает степень соответствия выбранной альтернативы управленческого решения определенным базовым требованиям, удовлетворяющим разработчиков, потребителей и гарантирующим эффективную реализацию. В число таких требований входят:

− научная обоснованность (разработанность);

− своевременность;

− отсутствие противоречий;

− адаптируемость;

− реальность.

Качество управленческого решения надлежит оценивать еще на этапе его принятия, не дожидаясь фактического результата.

1.3. Методологические подходы к разработке управленческих решений

В современной науке проблемная ситуация определяется как противоречивая ситуация, сложившаяся из противоположных взглядов на характер каких-либо объектов, явлений или процессов, требующая адекватной теоретико-методологической базы для ее разрешения.

Одноступенчатая иерархия в управлении (топ-менеджер → управляемые) встречается крайне редко. Обычно имеет место иерархия (пирамида) управления с разделением по уровню власти, компетенции принятия решений и авторитету.

Иерархия управления — это инструмент для реализации целей организации и гарантия стабильности системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше комплекс выполняемых функций, выше ответственность и доля стратегических решений, шире доступ к информации. Одновременно повышаются и требования к квалификации, увеличивается личная свобода в управлении (рис. 4).

Рисунок 4. Иерархия управленческих решений^[9]

Очевидно, что принимаемые на различных уровнях управленческие решения имеют свою специфику. В более глобальном масштабе их можно систематизировать следующим образом:

• государственный уровень — широкий охват (вовлеченных в исполнение решения и затрагиваемых им); масштабность проблем, которые решаются; ответственность перед обществом (социально-политическая, финансовая, нравственно-этическая, экологическая);
• топ-менеджмент (уровень высшего руководства) — стратегические, подразумевающие высокую ответственность;
• мидл-менеджмент (уровень функциональных начальников) — текущие, тактические, с высоким уровнем аргументации и экспертным уровнем;
• уровень супервайзеров (младших начальников) — конкретные, оперативные, формализованные, контролируемые.

Среди наиболее распространенных методов оптимизации управленческих решений выделяют:

• метод экспертных оценок (когда задача не поддается формализации);
• математическое моделирование (когда управленческое решение принимается на основе объемной цифровой информации, которую легко формализовать);
• метод мозгового штурма или метод жюри^[10] (когда минимум информации и сжатые сроки для решения проблемы);
• теория игр (когда необходимо смоделировать воздействие принятого решения на конкурентов).

Существует и другой подход к оптимизации управленческих решений. В соответствии с ним выделяют:

1. интуитивный метод (руководитель задействует собственный управленческий опыт);
2. метод «здравого смысла» (руководитель анализирует последовательность действий, ищет доказательства их правильности);
3. рациональный метод (информация анализируется с помощью компьютерных технологий, имеет научно-практическое обоснование).

При выработке важных управленческих решений методы оптимизации могут дополнять друг друга и использоваться в комплексе. Выбор методов в значительной степени зависит от информационного обеспечения менеджмента.

В процессе принятия решения субъект управления из ряда разработанных вариантов выбирает оптимальную альтернативу, т.е. принимает управленческое решение. Лучшим вариантом признается тот, проект решения которого позволит добиться результатов при наименьших затратах ресурсов и максимально соответствует поставленным целям и задачам организации. Кроме того, любой руководитель предпочтет принять вариант управленческого решения, который сопряжен с минимальной степенью риска и неопределенности.