Файл: Модели управления персоналом.pdf

Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

Шестой этап - 90-е гг. ХХ в. - концепция деловой активности организации – «Развивающийся человек». Стратегия данной концепции – мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы – самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.

Седьмой этап - 2000 г. и по настоящее время - концепция приоритета управления персоналом – «Предприимчивый человек».

Стратегия данной концепции – инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Принципы – совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства – солидарный. Функции управления персоналом – стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности.

Выводы по первой главе

В процессе разработки первой главы исследования были сделаны следующие выводы в отношении менеджмента управленческих ресурсов как дисциплины и сферы научных знаний.

Менеджмент человеческих ресурсов – это непрекращающийся процесс планирования и управления людьми, как особыми и ценными ресурсами организации. В современный вид виде управление человеческими ресурсами пришло путем прохождения семи этапов своего развития. Основными целями управления человеческими ресурсами являются:

– повышение конкурентоспособности;

– повышение эффективности производства и труда, в том числе достижение максимальной прибыльности;

– обеспечение достаточно высокой социальной, корпоративной эффективности функционирования коллективов.

Задачами менеджмента человеческими ресурсами соответственно выступают: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и нужной квалификации; достижение технической обоснованного структурой соотношения производственного потенциала организационной структурой трудового потенциала; эффективное использование потенциала сотрудников и, соответственно, производственного коллектива в целом; – обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации к работе, самодисциплины, выработки у работника привычки к сотрудничеству и взаимодействию; закрепления новичков и высококвалифицированных работников на предприятии, сформировать стабильный коллектив, являющийся условием окупаемости средств, которые были затрачены на рабочую силу; обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов сотрудников в отношении содержания и условий труда, возможностей профессионально-квалификационного и должностного роста, вида занятости; согласование производственных и социальных задачи; повышение эффективности управление персоналом, достичь целей управления при сокращении издержек на персонал.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Принципы управления персоналом

Решение практических задач УП (УЧР) связано с воздействием экономических, организационных и социальных рычагов, таких как: условия жизнедеятельности индивидов и социальных групп; межличностные отношения; процесс развития субъекта и формирования личности.

При этом необходимо решать следующие задачи^[21]:

— проводить анализ и нормирование процессов труда;

— осуществлять планирование потребности в кадрах;

— проводить внешней и внутренний маркетинг персонала;

— совершенствовать формы и методы подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров;

— улучшать состав и структуру кадров за счет высококвалифицированных специалистов на всех уровнях управления и производства;

—обеспечивать деятельность по УП нужными финансовыми, материальными средствами, управление затратами на персонал;

— осуществлять научную организацию рабочих мест, рационализацию процессов управления и производства, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни работников;

— формировать трудовые коллективы с учетом социально- психологической совместимости, обучение работе в группе (команде);

— обеспечивать условия необходимого трудового поведения работников (группового и индивидуального) и эффективного им руководства;

— планировать деловую карьеру и содействовать в должностном росте;

— улучшать материальные, организационные, социально-психологические условия трудовой деятельности, которые повышают удовлетворенность трудом работников, снижают текучесть кадров;

— разрешать совместно с руководством конфликты;

— совершенствовать систему мотивации и стимулирования труда;

— формировать ценности и установки, направленные на постоянное самосовершенствование, самореализацию, а также способствовать преодолению сопротивлений инновациям и изменениям;

— укреплять трудовую и технологическую дисциплину на предприятии; - развивать систему повышения профессиональной квалификации, создавать необходимые условия для реализации потенциала знаний, навыков, опыта и способностей всего персонала;

— организовывать кадровое делопроизводство;

— создавать нормативы для оценки трудовой деятельности, проводить аттестацию персонала;

— осуществлять правовое регулирование трудовых отношений;

— налаживать социальное партнерство;

— формировать и поддержать организационную культуру, традиции, обычаи и благоприятный имидж предприятия, укреплять преданность ему;

— обеспечивать кадровой информацией в нужное время;

— оказывать помощь в решении личных проблем работников и др.

Система управления человеческими ресурсами и ее практические методы должны постоянно обновляться в соответствии с изменением как внутренней, так и внешней среды, что в итоге будет обеспечивать необходимые условия формирования, развития и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Основными показателями эффективности и качества системы управления человеческими ресурсами являются следующие:

• степень достижения целей и задач фирмы;
• минимизация затрат на персонал;
• рост общей социальной и экономической эффективности; незамедлительное соблюдение установленных параметров процесса производства;
• точность и оперативность решения возникающих проблем;
• поддержание благоприятного морально-психологического климата.

Комбинация методов, приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала работника представляет собой модель управления человеческими ресурсами.

2.2 Типы моделей управления человеческими ресурсами в рамках концепции

Выделяют несколько основных типов моделей.

Первая модель - «спортивная команда» («рынок труда»), ее характеристики:

• краткосрочный наем за пределами предприятия;
• отбор кадров происходит по профессиональным критериям;
• конфронтационность отношений между работником и руководством;
• минимальный срок обучения и повышения квалификации кадров;
• игнорирование социальных потребностей и преобладание экономической ориентации кадров (основной мотивирующий фактор денежное вознаграждение за личные результаты);
• связь уровня зарплаты с общеэкономическими условиями деятельности;
• преданность работников профессии, а не фирме.

Даная модель в большей степени свойственна американским предприятиям с достаточно агрессивной стратегией деятельности.

Вторая модель - «человеческий капитал» («крепость»), свойственна для Японии, ее характеристики:

• переменная занятость – персонал делится на временных и постоянных работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;
• инвестиции в обучение, решение социальных проблем работников;
• постоянное образование и повышение квалификации на рабочем месте;
• непосредственное участие персонала в управлении;
• постоянная ротация кадров;
• присутствуют групповые принципы должностного роста и вознаграждения персонала;
• связь уровня заработной платы с возрастом и стажем работы. Японская система управления человеческими ресурсами формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания кадров, повышения их эффективности использования.

В данной системе персонал и технологии не рассматривались как противоположности, а уже новые технологии (нововведения) являлись средством гарантии занятости.

Третья модель - партнерская (западноевропейская), ей характерно:

• наличие социального партнерства и коллективного договора; - предоставление руководящих должностей, в первую очередь своим сотрудникам;
• сокращение или ликвидация статусного разрыва между руководством и подчиненными;
• создание благоприятных условий трудовой деятельности;
• поощрение открытого делового общения сотрудников;
• помощь в поисках работы при увольнениях работников;
• участие в прибылях и капитале;
• постоянное повышение квалификации кадров.

Четверная модель - российская характеризуется:

• патернализмом (патернали́зм (лат. paternus - отцовский, отеческий): система отношений, основанная на контроле, покровительстве и опеке старшими младших (подопечных), а также подчинении младших старшим);
• ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;
• незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;
• непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);
• незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;
• слабым давлением на организацию специалистов извне;
• трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Пятая модель - «академия» характеризуется:

• опорой на собственный персонал и пополнение кадрового состава в основном за счет молодых специалистов и их внутреннее продвижение;
• коллективными результатами труда и вознаграждением;
• воспитанием лояльности и приверженности предприятию, готовности принять действующие нормы;
• стимулированием повышения квалификации и развитие сотрудников;
• ориентацией на образование, самообразование, интеллект. Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

2.3 Закономерности, принципы, методы и система управления человеческими ресурсами

В основе любого управления лежит система экономических законов, закономерностей управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения.

В общем понимании закономерность – первоначальная формулировка закона в начале его теоретического осмысления и исследования. Закономерность управления человеческими ресурсами – объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое персоналом, отношение между взаимоотношениями явлениями, между значительный отпечаток на их характер.

Законы и закономерности устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. Основные закономерности управления человеческими ресурсами^[22]:

• во-первых, соответствие системы управления персоналом целям, особенностям и тенденциям развития производственной системы;
• во-вторых, системное формирование управления персоналом.

Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системы управления персоналом и системой управления фирмой в целом, производственной системой и внешней средой;

• в-третьих, оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией.