Файл: Эффективность менеджмента организации (ТОО «Worldwide Education», г.Нур-Султан).pdf

2. Янтарные организации (устаревшая модель)

Проявление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию.

3. Конкурентные, или Оранжевые организации (существующая модель)

Крупные международные корпорации, такие как, Walmart, Nike или Coca-Cola являются яркими примерами оранжевых организаций.

1. Оранжевое открытие №1: новаторство
2. Оранжевое открытие №2: ответственность
3. Оранжевое открытие №3: меритократия

Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности. Курьер может стать СЕО, даже если это женщина из самых низов. [6]

4. Зеленые организации

Семья как ведущая метафора

Если конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели – семья.

Примером зеленой организации, можно взять Zappos, где главным приоритетом является корпоративная культура. Сотрудники Zappos относятся к своим коллегам как к родственникам и друзьям. [7]

Зеленое открытие №1: расширение полномочий

Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудником непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствие, но принимается без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали. Наземные подразделения Southwest Airlines, например, знамениты тем, что наделены полномочиями искать творческие решения возникающих у пассажиров проблем, тогда как их коллеги в большинстве других авиакомпаний не могут отступать от должностной инструкции. [6]

Зеленое открытие №2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

Большинство Зеленых организаций ставят высокие цели. Например, Southwest Airlines не считают себя исключительно транспортным предприятием. Компания смогла установить цены, выгодные даже в сравнении с расходами на автомобильные поездки. [8]

В Ben & Jerry’s не просто делают мороженое, там еще и заботятся о Земле об окружающей среде.

В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача – продвижение культуры и ценностей. [6]

5. Три открытия Эволюционных Бирюзовых организаций (Новая модель)

- Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег.

- Целостность. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы на самом деле.

- Эволюционная цель. Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой целей ей хочется служить. [6]

1.5. Разбор эффективности бирюзовых организаций:

Buurtzorg, FAVI

Buurtzorg – это компания, состоящая из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников (всего 950), которые предоставляют услуги по уходу за больными и престарелыми жителями небольших округов. Высокая стоимость и в то же время плохое качество услуг по уходу за больными на дому, разочарование в сложившейся системе здравоохранения стали основными причинами создания нашей компании в 2006 году. [9]

Результаты достигнутые Buurtzorg на медицинском фронте, потрясают. В 2009 г. исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. [10]

В исследованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. В масштабах США это составило бы €49 миллиардов. (орг буд)

Некоторые цифры все же могут подтвердить уровень удовлетворенности работой в Buurtzorg: отсутствие по болезни там на 60% ниже, а текучесть кадров – на 33% меньше в сравнении с традиционными Оранжевыми патронажными организациями.

На данный момент компания Buurtzorg работает в 24 странах. [10]

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды – обычно от 10 до 12 человек - медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качества труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вместо того чтобы вложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Новые сотрудники уже существующих команд проходят курс под названием «Методы взаимодействия, основанные на принятии решения» (Solution-Driven Methods of Interaction), обучаются комплексной методике плодотворного и эффективного принятия решений в группе. [11]

Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи.

Если, несмотря на тренинги и методики проведения собраний, члены команды зайдут в тупик, они в любое время могут попросить внешней помощи – или от своего регионального коуча, или от команды фасилитаторов в учебном заведении, где они вместе обучались. Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой.

Никаких региональных менеджеров. Вместо этого – региональные коучи. В отличие от типичных региональных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. [6]

FAVI - занимается производством запчастей для автомобильной промышленности – вилок для короб передач. Остальная продукция включает части электромоторов, счетчиков для воды, а также медицинское оборудование.

FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию Китая, зарплаты выше средних и очень цикличный характер спроса. Текучки кадров здесь практически нет.

В Buurtzorg работают более 500 человек на заводе, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксвагена», команда «Ауди» и т.д.) Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.

Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди», также как менеджер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж.

Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил от шведского автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки.

Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. [6]

2. Анализ организации менеджмента ТОО «Worldwide Education», г.Нур-Султан

2.1 Общая характеристика ТОО «WorldWide Education»

Любая организация находится и функционирует в среде, именно влияние среды определяет дальнейшую стратегию развития компании, корректирует ее действия, задачи.

ТОО «WorldWide Education» представляет собой развивающуюся компанию, которая вышла на образовательный рынок в 2014 г. Ее главной целью является предоставление на рынке максимально полный комплекс образовательных услуг, связанных с дополнительным обучением.

Центр работает круглый год. Ежемесячно в ТОО «WorldWide Education» обучаются 300 детей в возрасте 4-14 лет. Их сопровождают более 5 преподавателей и тренеров, повышающих в Центре свою квалификацию. Обучение проводят ведущие педагоги, которые проходят специальную подготовку по работе с детьми. Образовательная программа рассчитана на 6 месяцев и включает в себя как занятия по специальности, так и развивающий досуг, мастер-классы, творческие встречи с признанными в своих областях профессионалами, комплекс оздоровительных процедур, а в течение учебного года общеобразовательные занятия.

Перечень учебных программ ежегодно формируется согласно плану комплектования по категориям клиентов. На данный момент центр ведет подготовку по следующим дополнительным дисциплинам: ментальная арифметика, каллиграфия, скорочтение, обучение чтению, логика, нейрогимнастика, пальчиковая гимнастика, робототехника, английский язык.

Центр реализует многоуровневую модель образования, сочетая в учебном процессе традиционную академическую фундаментальность и динамичность по внедрению новых образовательных технологий.

Центр имеет хорошую материально-техническую и учебно-методическую базу, оборудован и оснащен современным учебным оборудованием.

Получаемые в центре знания позволяют стать грамотным и достигнуть высот в учебе.

Миссия центра - воспитание нового прогрессивного поколения страны, ориентированного на положительный результат и успех в любой сфере деятельности. Они способствуют обретению ценностей, которые не девальвируются – интеллектуального и человеческого капиталов.

Целями центра является:

- мобилизация всех усилий коллектива центра на удовлетворение запросов потребителей образовательных услуг;

- внедрение ведущих зарубежных методик

В рамках реализации заявленных целей центр ставит перед собой следующие задачи:

- Охват максимального количества детей, которым требуется повышение уровня знаний, содействие повышению уровня профессиональной подготовки по приоритетным для Центра направлениям;

- Развитие условий для реализации интеллектуального и личностного потенциала и становления детей;

- Создание системы для детей, объединяющей, образовательные, исследовательские и иные ресурсы для развития детей;

- Формирование стимулов для партнёрства различных заинтересованных сторон, вовлечение новых участников, педагогов, экспертов, партнёров;

- поиск и внедрение передовых инновационных технологий;

- постоянное повышение квалификации всего персонала центра;

- создание собственного портала и локальной сети для развития и внедрения новых технологий обучения;

Особенностью образовательной деятельности в ТОО «WorldWide Education» является совмещение традиционных и инновационных методов обучения – тренинги, развивающие игры и другие интерактивные формы обучения. Методики обучения активные – тренинги, интеллектуальные тесты, мозговой штурм, номинальные группы, малые группы.

Особенности учебного центра:

1. Обучение ориентированное на дошкольное и школьное образование.

2. Дружеская атмосфера и среда обучения.

3. Квалифицированные и опытные преподаватели.

4. Персональный подход и внимание преподавателей во всех процессах обучения.

5. Отличное расположение центра и транспортная развязка.

6. Доступная цена обучения.

7. Прекрасная культурная программа.

8. Дружественное и радушное отношение к каждому ученику.