Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Основные понятия, цели и задачи управления изменениями).pdf

В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). [13.C.53]

Основной вопрос, возникающий в результате осуществленного анализа относительно теорий Е и О проведения организационных изменений, заключается в том, какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения. К таким критериям можно отнести следующие:

• характер и масштаб проблемы , стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными финансовыми или другими проблемами , требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений; [4.C.81]
• личностные характеристики сотрудников организации. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования и безынициативные не смогут помочь руководству при этом подходе. В этой ситуации более уместным , очевидно, будет подход теории Е проведения организационных изменений;
• характер и содержание работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории Е. Напротив, в тех случаях, когда требуются творчество и нестандартный подход к принятию решений, необходимо осуществлять развитие организационных способностей и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории О; [17.C.43]
• ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, теорию Е социально ориентированный руководитель — теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию Е, демократичный — теорию О.

Аргументы в пользу теории Е и О одинаково убедительны. Оба этих подхода к реализации стратегических изменений являются жизнеспособными в долгосрочной перспективе. Тем не менее, сочетать эти теории способны лишь наиболее талантливые и подготовленные руководители высшего звена, так как между этими теориями крайние противоречия. Непродуманное сочетание твердых и мягких факторов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. [10.C.43]

Каким образом можно объединить эти столь разные теории? В первую очередь, необходимо осознать, что произвольная и половинчатая комбинация этих подходов никогда не приведет к успеху, а только ослабит и разрушит организацию. Вместо подобного половинчатого подхода менеджерам лучше использовать любую чистую модель с ее достоинствами и недостатками. Объединить эти теории можно двумя способами. Первый способ — последовательное использование теорий Е и О.

Второй подход — одновременное использование теорий Е и О.

При использовании «последовательного подхода» необходимо строго придерживаться очередности применения двух теорий: сначала теории Е, затем — теории О. [13.C.98]

Процесс изменений на основе последовательного подхода включает две фазы. На первой фазе изменения проводятся согласно теории Е. Эта фаза включает в себя усилия по рационализации управления и дебюрократизации путем масштабной реструктуризации. Может сокращаться численность работающих, а также число управленческих уровней. Эта фаза может проходить в атмосфере страха и тревоги, которая не соответствует теории О организационных изменений, но часто возникает в результате применения теории Е.. На второй фазе ,когда применяется теория О, используется организационные инициативы сотрудников фирмы. Руководители бизнес-подразделений могут использовать опыт конкурентов, своих коллег и подчиненных для того чтобы узнавать о препятствиях на пути организационной эффективности. Цель - устранение излишней иерархии и установление обратной связи и открытых коммуникаций. Может меняться миссия компании, которая ориентируется на достижение напряженных целей. Таким образом быстрые, драматичные и болезненные изменения, которые могут потребоваться для повышения экономической эффективности компании, невозможно провести, используя теорию О, требующую длительных временных затрат. Кроме того, теория О не может предшествовать теории Е. [12.C.65]

Применение «одновременного подхода» требует от руководителя или команды руководителей знания инструментов и стилей управления как теории Е, так и теории О. Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как на увеличение прибыли, так и на развитие организационных способностей. Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер, способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, что для более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь еще одного топ- менеджера, сделав его ключевым членом команды, руководящей изменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным на человеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый, ориентированный на достижение улучшений в работе. Благодаря такому сочетанию удается достичь значительных результатов как в улучшении финансового состояния, так и в повышении организационной эффективности [5].

Помимо подходов к управлению изменениями целесообразно также использовать различные модели. Модели рассматривают как организационные

изменения, так и социально - психологические. К моделям организационных изменений относятся: модель Р. Липитта, модель переходного периода, модель постепенного наращивания, модель «EASIER». К социально - психологическим моделям относятся: модель ADKAR, методология AIM , модель управления изменениями Бекхарда и Харриса, модель перехода Уильяма Бриджа, модель изменений Джона Коттера, модель Кублера-Росса, модель Курта Левина. [4.C.33]

Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является самым лучшим. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий. Применение подходов и моделей к управлению изменениями приводит к повышению эффективности и ускорению темпов применения и распространения высоких технологий в России, что на сегодняшний день является приоритетной задачей производственного комплекса. Особая роль отводится созданию высокотехнологичных предприятий, осуществляющих проектирование, освоение и производство конкурентоспособной продукции с высокой степенью наукоемкости и новизны, и, как следствие, обеспечивающих лидирующее место страны на мировом рынке. [14.C.43]

Таким образом, для правильной реализации изменений необходимо, прежде всего, оценить конкретную ситуацию и желаемые результаты, а также научиться правильно, управлять изменениями на основе рассмотренных подходов и моделей.

Выводы:

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Разработанный алгоритм можно считать универсальным, но на всех стадиях управления организационными изменениями обязательным является учет специфики и уникальности каждого предприятия, что позволяет либо сократить количество шагов алгоритма, либо добавить и уточнить ряд этапов. В результате формируется эффективно функционирующая организационная структура при адекватных затратах ресурсов. Для ее дальнейшего развития и совершенствования разработаны направления, регламентирующие деятельность руководителей при проведении организационных изменений: необходимость согласования методов и процессов изменений с управленческой деятельностью в организации; определение степени и формы непосредственного участия руководителя в оптимизационных мероприятиях; согласование процессов перестройки организации в различных звеньях.

Глава 2. Практические аспекты управления изменениями в деятельности ПАО «РОСБАНК»

2.1.Характеристики ПАО «РОСБАНК»

ПАО Росбанк является частью группы Societe Generale - лидирующего универсального европейского банка с более чем 150-летней историей, который на протяжении всего периода своей деятельности демонстрирует способность к росту, противостоянию внешним вызовам и успешной адаптации к изменениям.

Росбанк - ключевой банк Группы, реализует универсальную модель

бизнеса, в том числе концентрирует внимание на развитии транзакционных продуктов и услуг (текущие счета (включая овердрафты), погашение кредитов, платежи, переводы, обмен валюты и пр.). Расширение клиентского предложения за счет возможностей страховых продуктов компании Societe Generale Insurance.

ДельтаКредит выступает в качестве ипотечной платформы группы Societe Generale в России. Росбанк продает своим клиентам продукты ДальтаКредит, используя его экспертизу в области создания продуктов, маркетинга, а также консультирования и обслуживания клиентов.

Ценностями банка является - инновации, вовлеченность, командный дух и ответственность.

Корпоративный стиль Росбанка является визуальным выражением характера бренда банка. Все элементы корпоративного стиля разработаны в единой образной и композиционной системе, что позволяет сделать все виды коммуникаций банка ясными и цельными. С 2011 года в логотипе Росбанка используется эмблема группы Societe Generale — красно-черный квадрат и групповой идентификатор на английском языке: SOCIETE GENERALE GROUP. В нем используется специально разработанный шрифт, который применяется всеми брендами группы Societe Generale.

Росбанк входит в число самых надежных банков по версии журнала Forbes (Forbes, 2015). Банк занимает первое место в России в списке самых дорогих брендов среди финансовых институтов с участием иностранного капитала (Brand Finance 2015 г.). Росбанк - лауреат Национальной банковской премии Ассоциации российских банков «За вклад в развитие банковских услуг населению» (декабрь, 2014 г.). Бронзовый призер в номинации «Лучший банк в сфере торгового финансирования в России и СНГ» (TFR Awards, 2016).

2.2.Анализ предпосылок изменений

В июнь и сентябре 2006 года Французская банковская группа Societe Generale приобрела по 10 % акций Росбанк. Также французский банк получил опцион на приобретение до конца 2008 года ещё 30 % плюс две акции Росбанка за $1,7 млрд, который был реализован в феврале 2008 года. Таким образом группа Societe Generale стала мажоритарным акционером Росбанка. А в феврале 2010 акционеры договорились об объединении Росбанка и других российских дочерних банков «Сосьете Женераль (Societe Generale)» (BSGV), DeltaCredit, Русфинанс. По состоянию на 1 октября 2010 г. собственный капитал Росбанка составил 44 278,61 млн. рублей, а суммарные активы - 721 333,74 млн. рублей. В январе 2011 года состоялось приобретение у Группы Societe Generale банков Русфинанс и DeltaCredit, которые становятся 100%-ми дочерними банками Росбанка. И уже в июле 2011 года Росбанк объединился с BSGV, став крупнейшим международным финансовым институтом в России.

В декабре 2013 года в составе акционеров Росбанка произошли изменения: главный акционер банка группа Societe Generale в целях усиления позиций на российском рынке выкупила у группы ВТБ 10% акций банка, увеличив свою долю до 92,4%. На внеочередном общем собрании акционеров Росбанка 6 марта 2014 года принято решение переизбрать Совет директоров в количестве двенадцати человек. Таким образом, группа Сосьете Женераль за восемь лет довела свою долю в капитале Росбанка до 99,5%, приобретя дополнительные акции в апреле 2014 года.

И уже 30 июня 2014 года Росбанк представляет и приступает к реализации новой стратегии развития бизнеса на 2014-2017 гг. Совет директоров утвердил новую стратегию Росбанка. Новая стратегия банка является частью глобальной стратегии группы Societe Generale, официально объявленной в мае 2014 года.

Разработка новой стратегии Росбанка, обусловлена возникшими на рынке возможностями для развития:

• Сдвиг розничного сектора в сторону транзакционных услуг,
• Большой потенциал по проникновению банковских продуктов,
• Активный рост среднего и крупного российского бизнеса, нуждающегося в финансировании;
• Пассивность клиентской базы;
• Медленное развитие дистанционных банковских каналов.

Новая стратегия состоит из основных двух бизнес - компонентов - розничного и корпоративного.

В розничном бизнесе Росбанк сфокусирует внимание на повышении эффективности кредитования и увеличении количества ежедневных банковских операций, и построении транзакционного банка с низкозатратной сервисной моделью. Для решения этой задачи банк планирует к 2017 году: