Файл: Теория менджмента. Анализ внешней и внутренней среды организации..pdf

По итогам SWOT-анализа можно говорить о таких недостатках предприятия, как недостаточный спектр дополнительных услуг, слабая рекламная кампания, недостаточное использование скидок и акций, на устранение которых в первую очередь должны быть направлены мероприятия в рамках повышения экономической эффективности.

Исходя из проведенного анализа, следует порекомендовать ООО Санаторий «Алтайский замок» политику ценообразования осуществлять в двух основных направлениях: в отношении физических и юридических лиц, то есть частных лиц и предприятий, которые, как правило, заключают договоры с предприятием на размещение и оздоровительное лечение своих сотрудников.

Таким образом, направления ценовой политики должны быть следующие:

для корпоративных клиентов, работающих по официальномупрейскуранту санатория, должен нормироваться размер скидки (30% максимальное нормативное значение) в зависимости от сезона реализации;

для физических лиц предусматривается максимальная скидка 20%.

Также в рамках ценовой политики рекомендуется разработка гибких ценовых предложений для постоянных клиентов санатория:

1. накопительная скидка на услуги проживания;
2. разработка «золотых» и «платиновых» карт (карты со скидкой соответственно 5% и 7%);
3. специальные цены и на дополнительные услуги санатория;
4. подарочные сертификаты в сауну и бильярдную;
5. VIP-карты на посещение кафе-бара (предусматривают скидку 10%).

Таким образом, ценовая политика в рамках предлагаемой стратегии должна быть направлена на сохранение и расширение базы постоянных гостей, повышение лояльности.

Между тем, ключевыми положениями рекламной стратегии ООО Санаторий «Алтайский замок» должны стать следующие:

1. Реклама санатория должна строиться на подчеркивании его очевидных достоинств (отличий), например, удачное расположение, доступные цены, дополнительные услуги, предоставление скидок и т.д.

2. Реклама должна быть ориентирована на удержание и фиксацию уже имеющихся клиентов и на привлечение новых.

3. Рекламу следует также направить на поддержание престижа, поскольку бороться с конкурентами можно лишь за счет своей деловой репутации.

4. Принятие управленческих решений по размещению рекламной продукции в СМИ должно базироваться на анализе эффективности рекламы в них, а также на данных маркетинговых исследований.

5. Реклама должна быть планомерной и систематической. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия неэффективны.

6. Всю рекламу санатория нужно выдерживать в фирменном стиле.

7. Пристальное внимание требуется уделять рекламе в Интернете, которая является самым современным и перспективным средством рекламы.

Анализ внутренней и внешней среды, конкурентных возможностей ООО Санаторий «Алтайский замок» должны быть ориентированы на формирование и развитие преимуществ санатория, повышение качества оказываемых услуг, повышение квалификации работников, особенно медицинского персонала, и в конечном итоге на удовлетворение потребностей клиентов в качественном санаторно-курортном лечении.

В заключение главы следует добавить, что в ходе анализа внутренней среды предприятия были выявлены негативные тенденции в финансовом состоянии ООО Санаторий «Алтайский замок» и их усиление за последние три года, поэтому необходимо разработать мероприятия по повышению финансовой устойчивости для данного предприятия, предложить рекомендации в данной области, что будет рассмотрено в заключительной части данной курсовой работы.

3 ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО САНАТОРИЙ «АЛТАЙСКИЙ ЗАМОК»

3.1 Рекомендации по финансовому оздоровлению организации

Итак, в ходе анализа внутренней среды ООО Санаторий «Алтайский замок» выяснилось, что тип финансовой устойчивости санатория можно охарактеризовать как «неустойчивое финансовое состояние» Для снижения рисков неплатежеспособности и низкой финансовой устойчивости санатория можно использовать универсальные инструменты, состоящие в следующем:

- снижении затрат;

- стимулировании продаж;

- оптимизации денежных потоков;

- работе с дебиторами и реформировании политики по коммерческому кредитованию;

- реструктуризации кредиторской задолженности.

Очевидно, что для того, чтобы повышать рентабельность продаж и в перспективе увеличивать притоки денежных средств, требуется сократить расходы. В условиях снижения финансовой устойчивости на предприятии уменьшение затрат – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятия могут пользоваться для стабилизации финансового положения.

Для снижения затрат ООО Санаторий «Алтайский замок» необходимо следующее:

- ужесточать процедуры авторизации затрат;

- мотивировать персонал на сокращение расходов и снижение издержек, не связанных с основной деятельностью предприятия.

В рамках перечисленных направлений нужно осуществлять следующее:

- формировать бюджеты предприятия. Планирование расходов и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений дадут возможности существенно понизить издержки. Можно порекомендовать 58 ограничиться формированием мастер-бюджета (он состоит из прогнозного баланса, бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов), бюджетов основных производственных подразделений, а также формировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это обеспечит оптимизацию движения денежных потоков и удержание затрат на заданном уровне;

- внедрять новые формы расчетов с контрагентами (бартер и взаиморасчет);

- ужесточать контроль по всем видам затрат;

- сокращать издержки по оплате труда.

Следует разрабатывать бонусные схемы для сотрудников компании и мотивировать их на сокращение издержек. За основу можно принять схему, при которой часть сэкономленных расходов выплачивают сотрудникам.

Одна из повсеместно распространенных ошибок состоит в том, что в условиях кризиса многие компании стараются увеличивать притоки поступления денежных средств, повышая цены на продукцию или услуги без предварительных исследований рынков. Активизация продаж ООО Санаторий «Алтайский замок» должна заключаться в развитии отношений с существующими покупателями и привлечении новых, предложении рынкам новых услуг, а также в пересмотре существующих систем по скидкам и льготам для клиентов.

Для этого можно предложить реализацию следующих маркетинговых мероприятий:

- проводить ограниченные маркетинговые исследования. Главная цель исследования – определить емкость рынков, оценить возможность увеличивать объем продаж и отпускную цену путевки. Нужно выявлять и потребительские предпочтения, то есть производить ранжирование по уровню значимости тех характеристик услуг санатория, на которые обращают внимание клиенты. Это даст возможность отказаться от невостребованных характеристик, а, следовательно, сокращать расходы;

- выделять группы услуг, которые приносят предприятию наибольшие прибыли. Следует проводить АВС-анализ прибыльности услуг компании. Внимание менеджеров по продажам следует заострить на первой группе («А») услуг. Для этого создают дифференцированную систему мотивации, когда менеджеры получают различные проценты от объемов продаж по различным категориям услуг или путевок;

- пересматривать ассортиментную и ценовую политику компании. Требуется оценивать точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставлять ее с данными об объеме продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объема продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересматривать ценовую политику в отношении данной услуги или анализировать возможности не оказывать данный вид услуг.

Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач повышения экономической эффективности санатория.

Первое, что нужно сделать в данном направлении, внедрять процедуры каждодневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст возможности исключать возможные злоупотребления. Менеджеры будут получать достоверную информацию о текущих остатках средств на счетах и в кассе организации, требуемую для принятия решений о реализации текущих платежей. Затем нужно создавать реестры текущих платежей и расставлять приоритеты. Приоритетность тех или иных платежей директора должны пересматривать в процессе ежемесячных обсуждений при участии рядового персонала. После этого можно перейти к построению максимально детальных бюджетов движения денежных средств на будущие отчетные периоды (месяцы). Это даст возможности провести оптимизацию денежных потоков компании и предвидеть кассовые разрывы.

Нужно также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Нередко компании могут получать дополнительный доход за счет сдачи в аренду неиспользуемой площади или перевода офиса в менее дорогое место.

Для того чтобы провести оптимизацию работы с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия:

- структурировать дебиторов по сроку платежа. К примеру, можно выделить следующие группы дебиторов со сроками погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. п. По каждой из групп следует назначать ответственное лицо (как правило, менеджера по продажам). Он будет контролировать своевременность и полноту исполнения обязательств контрагентами. Целесообразно вводить бонусные схемы мотивации менеджеров, привязанные к сроку погашения дебиторской задолженности. Например, 1% от объемов денежных средств, поступивших в срок; и 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой 1-2 дня и т. д.;

- формировать шкалу скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, требуется моделировать ситуации, для этого построив бюджеты движения денежных средств и бюджеты доходов и расходов. Если получены оптимальные результаты, новые схемы расчета утверждают приказами по предприятию.

Реструктуризация кредиторской задолженности ООО Санаторий «Алтайский замок» предполагает получение различных уступок со стороны кредиторов. К примеру, уменьшение сумм задолженности или сокращение процентных ставок по кредитам в обмен на разнообразные активы, которые принадлежат компании.

Отдельно нужно упомянуть об управлении персоналом в условиях повышения финансовой устойчивости ООО Санаторий «Алтайский замок». Если вовремя отслеживается появление внешних угроз, и есть время для проведения изменений, то проблем не возникнет. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления расходами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны проводиться в сжатые сроки. Это вызывает значительный рост рабочей нагрузки на персонал. Следовательно, порождает сопротивление проводимым реформам. Для того чтобы преодолеть данную ситуацию, требуется довести до персонала план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей подразделений.

Как правило, возможностей для материального стимулирования персонала в период экономического спада у компании немного. Тем не менее, есть простые способы, не увеличивая долю затрат на оплату труда, мотивировать персонал на более эффективную работу. Основные принципы в данном случае – разделение рисков компании с сотрудниками и ориентация персонала на результат.

Также следует порекомендовать внедрение финансового контроллинга на предприятии, его основные задачи заключаются в следующем:

- наблюдении за процессом реализации финансовых заданий,

- установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

- измерении степени отклонений фактических результатов финансовой деятельности от предусматриваемых;

- диагностировании по размеру отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия;

- диагностировании существенного понижения темпа финансового развития организации; разработке оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия согласно предусмотренным целям и показателям;

- корректировке при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменениями внешней финансовой среды;

- корректировке отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменениями конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий реализации хозяйственной деятельности предприятия.