Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Действия руководителя компании на предупреждение и решение конфликтных ситуаций).pdf

Конфронтация (соревнование) по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Такой стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, надеется только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются волевой напор, желание любым путем, включая различные виды давления, административные и экономические санкции, принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:

• конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
• участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действует решительно в защиту своих интересов и обрекает тем самым оппонентов на проигрыш;
• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения.

Конфронтация не характеризуется употреблением грубой силы для того чтоб добиться преимущества своего мнения и собственных интересов. Однако, не стоит забывать, что любое давление, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным. Конфронтация является малопригодным стилем поведения в большей части конфликтов и является не лучшим вариантом сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтации сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон [13]. Такой стиль управления обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта [12].

Стиль сотрудничества охотно используется теми сотрудниками, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба другой стороне.

В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов;
• каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях.

Стиль управления «сотрудничество» имеет свои выгоды: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях и затратах. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему сложен. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, умения внимательного выслушать другую сторону по вопросу конфликта, чтобы добиться согласованного выбора путем переговоров. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника или участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих и чужих интересов.

Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

• участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;
• оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;
• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех "за" и "против" собственных интересов;
• равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий.

Способность к компромиссу — признак реализма и высокой культуры общения, то качество, которое особенно ценится в управленческой практике.

Не следует прибегать к компромиссу без особой нужды, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, требующей взвешенного решения. Не стоит сокращать время на поиск разумных альтернатив поиска, оптимальных вариантов разрешения конфликтов. Каждый раз следует проверять, эффективен ли в определенной ситуации компромисс по сравнению с другими стилями поведения в конфликтных ситуациях.

Обычно в конфликте выделяют четыре основные стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта и послеконфликтную стадию. Но конфликт далеко не всегда проходит все указанные стадии. Так, сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются. Основными предупреждающими действиями на конфликтные ситуации в организациях являются, диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Именно на предконфликтной стадии может быть эффективна профилактика конфликта, здесь особенно важно верно сориентироваться и применить верный стиль поведения.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного или симметричного соглашения.

Но при этом таким же эффективным способом разрешения конфликтов является сотрудничество. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: руководитель — группа подчиненных), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: группа сотрудников — группа сотрудников).

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

В идеальном случае конфликтная ситуация сама подсказывает стиль поведения. Важно понять, что каждый из приведенных стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый предпочтительный. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

Действия руководителя компании на предупреждение возможных конфликтных ситуаций

Конфликт – явление, знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации.^[9] Одна из важных задач руководителя компании — обеспечить сбалансированность прав каждого из своих подчиненных. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.^[10]

Одной из основных задач, решение которой позволит предупредить возникновение конфликтной ситуации является достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда. Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем руководства. Для эффективного управления конфликтами современному руководителю невозможно обойтись без знания основ психологии личности [10]. В любой форме групповой организации труда должна быть чётко зафиксирована индивидуальная ответственность каждого сотрудника.

Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика компании в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта [21].

• во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов.
• стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности.
• стороны должны демонстрировать уважение друг к другу.
• участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями.
• все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях. Для того чтобы оценивать конфликтогенность принимаемых решений, предупреждать возникновение и деструктивное развитие конфликтов, каждый человек и особенно руководитель должен обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении. [1]

Рациональное управление придает объективно конфликтному процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения для компании. [16]

Основные методы профилактики конфликтных ситуаций в компании условно можно разделить на две группы: первая группа – социально-правовые методы (уважение к закону со стороны личности: повышение правовой культуры и пр.), вторая группа – социально-психологические методы (терпимость к другому мнению, снижение тревожной атмосферы и агрессивности, заинтересованность к неконфликтному решению проблемы). [6]

Основные меры по осуществлению предупреждения конфликтов в организациях:

• знать и анализировать ранние симптомы скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;
• работать с лидерами в подразделениях;
• анализировать общественное мнение;
• заранее склонять потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам;
• изучить индивидуально-психологические особенности сотрудников.

Для профилактики индивидуального стремления к конфликтной ситуации руководителю можно принять такие меры, как:

• совершенствовать оплату труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
• равномерно распределять производственные задачи, полномочия и ответственность;
• формировать атмосферу благоприятных межличностных отношений в коллективе;
• адекватная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
• подбирать сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей;
• уделять особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности подчиненных и создают благоприятную для конфликтов почву.

Использование данных мер позволит предположить возникновение в будущем конфликтных ситуаций. После конфликта руководитель или не меняет отношения к работе, или лучше относится к выполнению обязанностей, чем до конфликта.^[11]