Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, цели и виды конфликтов в организации).pdf

Существуют и другие методы управления конфликтами. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться [16, С. 463].

Авторитарный метод – разрешение конфликта через применение властных полномочий.

Главное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский метод разрешения конфликта – разрешение конфликта через применение конструктивных способов.

Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, то есть удовлетворить интересы сторон.

По мнению И.Н. Герчиковой, переговоры являются наиболее эффективным из всех способов преодоления противоборства сторон. Стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы [3, С. 102].

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Любая организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации [18].

Так же существуют методы, включающие ответные агрессивные действия. Данная группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Ни один из рассмотренных стилей управления конфликтами в организации не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

По итогам первой главы можно сделать вывод, что конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством.

Целью конфликта в организации является увеличение своего статуса, реализация определенных целей в конфликте. Существуют следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, межгосударственный, каждый из которых находится во взаимодействии и влияет друг на друга. Их общая характеристика, в основе которой лежит социально-экономическая сфера, противоречия во взглядах. Межличностный конфликт является самым ярким, причиной которого стали расхождения в целях между сотрудниками одного ранга, которые старались предложить разные точки зрения, с целью повышения самооценки, повышения по служебной лестнице. Межличностный конфликт можно рассматривать, как столкновение личностей.

Существуют различные методы управления конфликтами: структурные и межличностные, внутриличностные, авторитарные и партнерские, переговоры, методы управления поведением личности, методы, включающие ответные агрессивные действия. На основе этого можно сделать вывод, что у каждого метода управления конфликтами имеется свой определенный характер, позволяющий грамотно управлять ситуацией, направленный на достижение главной цели.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В ПАО «ТРОИЦКАЯ БУМАЖНАЯ ФАБРИКА»

2.1. Краткая характеристика организации

Публичное акционерное Общество «Троицкая бумажная фабрика» относится к числу старейших российских промышленных предприятий и является единственным в России и странах СНГ производителем высококачественного натурального растительного пергамента и упаковочных видов бумаг. Предприятие входит в состав «ЛПК Континенталь Менеджмент». Полное фирменное наименование Общества на русском языке: публичное акционерное Общество «Троицкая бумажная фабрика». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ПАО «Троицкая бумажная фабрика». Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Место нахождения компании: Россия, Калужская область, Дзержинский район, г. Кондрово, улица Маяковского, дом 1. Уставный капитал Общества составляет 85301 тыс. рублей.

Основными видами деятельности ПАО «Троицкая бумажная фабрика» являются:

• производство натурального растительного пергамента для упаковки жировлагосодержащих пищевых продуктов, медикаментов;
• жиростойкой бумаги «подпергамент»;
• бумаги упаковочной влагопрочной для изготовления пакетов, мешков, упаковки различных продуктов и товаров.

ПАО «Троицкая бумажная фабрика» прошло сертификацию ISO9001, IQNet, имеет сертификаты FDA(США), Isega (Международный европейский сертификат).

На предприятии работает лаборатория, оснащенная современным оборудованием, проходящим регулярные поверки. Вся продукция предприятия производится из 100% беленой целлюлозы. Огромное внимание уделяется как качеству поступающего сырья и материалов, так и качеству готовой продукции.

Продукция ПАО «Троицкая бумажная фабрика» имеет широкое применение в пищевой, текстильной и медицинской промышленности, используется в производстве упаковки для сыпучих продуктов, дрожжей, пищевых продуктов с повышенным влагосодержанием и жирностью.

ПАО «Троицкая бумажная фабрика» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество в установленном порядке законодательством Российской Федерации (РФ) осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива работников, самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ устанавливает цены на производимую продукцию и оказываемые услуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.

2.2. Оценка кадрового состава организации

В ходе исследования был проведен анализ состава персонала в ПАО «Троицкая бумажная фабрика, результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Численность персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика», чел.

Представим графически динамику структуры персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг.

Рис. 2.1. Динамика структуры персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг.

Исходя из данных таблицы 2.1 видно, что к концу 2019 года наблюдается заметное сокращение численности персонала, в особенности категории производственных и вспомогательных рабочих на 16,1%, что напрямую связано со снижением прибыли предприятия, и вместе с тем возможным увеличением затрат на социальные нужды, экологию и другие производственные расходы. Общая численность персонала предприятия сократилась на 13,2%, что связано с нестабильностью организации в 2019 году. Была выявлена взаимосвязь уровня квалификации персонала от его возраста.

Таблица 2.2

Возрастной состав персонала по категориям за 2019 г. в ПАО «ТБФ», чел.

Рис. 2.2. Структура персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг. по категориям

Рис. 2.3. Структура персонала ПАО «Троицкая бумажная фабрика» за 2017-2019 гг. по возрастным категориям

Как видно из данных таблицы 2.2 и рисунков 2.2 и 2.3, в основном возрастной состав персонала составляет от 30 до 40 лет, что составляет 42,1%. Это касается всех видов работников, производственных работников (142 человека), причем набольшую часть из них составляют высококвалифицированные рабочие с большим стажем работы на данном предприятии. Также это наблюдается у руководителей и специалистов, основной возрастной состав которых также составляет от 30-40 лет (37 и 38 человек соответственно).

Основываясь на результатах анализа состава персонала, было выяснено, что большая часть персонала находится в возрасте 30-40 лет, но она уменьшается, поскольку растет группа рабочких, которые находяться в возрасте 40-50 лет, что составляет 30,9%. Можно заметить, что вскором времени персонал организации по большей части будет состоять из старшего поколения, что может негативно казаться на результативности работы.

Также видно что, работников моложе 30 лет, как среди руководящего состава и специалистов, так и среди производственных рабочих достаточно велико, в целом 16,9%. При этом данное число ежегодно увеличивается, что говорит о растущей заинтересованности многих молодых специалистов работать на данном предприятии. Число работников от 50-60 лет составляет 9,51%. Это объясняется, во-первых, большим стажем работы данных специалистов, большим накопленным опытом и передачей его молодым специалистам. Многие люди, вышедшие на пенсию имеют возможность подработать в качестве вспомогательных работников. Начав работу на данном предприятии уже не один ее сотрудник сделал хорошую карьеру. Руководству ПАО «Троицкая бумажная фабрика» и отделу кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приемами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодежь. Рассмотрим структуру персонала зависимости от стажа работы (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Средний стаж персонала ПАО «ТБФ» по состоянию на 2019 г., лет.

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод о приверженности персонала предприятию «ТБФ», поскольку многие имеют большой стаж работы на данном предприятии более 20 лет. Эта тенденция прослеживается и среди работников старшего возраста: среди работников от 30 до 40 лет многие рабочие имеют стаж работы в среднем около 10 лет, что говорит о хороших условиях работы и удовлетворенности работников. Стаж работников руководящего состава составляет в среднем около 10-30 лет, что говорит о постоянстве руководства и положительно сказывается на деятельности предприятия.