Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация персонала: понятие, виды и функции).pdf

Существующая организационная структура рациональна и целесообразна для существующей стадии развития рассматриваемого организации, так как удовлетворяет поставленные перед организацией цели, а так же эффективность деятельности организации. В ней четко распределены взаимодействия и полномочия.

2.2. Анализ управления мотивацией в организации

В строительном предприятии ООО «АЛР-Строй» за процесс управления персоналом отвечает директор, который обеспечивает подбор, расстановку, изучение и использование рабочих кадров и специалистов; организацию системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Способы экономического стимулирования должны зависеть от специализации работников. После проведенных исследований в среде коллектива ООО «АЛР-Строй» были выявлены особенности мотивации сотрудников фирмы из различных отделов. В приведенной ниже таблице (табл. 2.1) показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала предприятия ООО «АЛР-Строй».

Таблица 2.2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала ООО «АЛР-Строй»

Персонал	Вознаграждения
Заместитель директора коммерческого отдела	Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
Производственные рабочие и строители	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Отдел бухгалтерии	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего отделом
Заместитель директора по строительству	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

---

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании мотивационной политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации – 28 человек.

Так же в связи с необходимостью оценки и анализа мотивации персонала ООО «АЛР-Строй» было проведено социологическое исследование персонала компании для выявления наиболее значимых факторов мотивации. Результаты этого исследования представим в табл. 2.2 ниже.

Таблица 2.3

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования ООО «АЛР-Строй»

№ п/п	Мотивирующий фактор	Оценка по 5-балльной шкале
1	Оклад	4,25
2	Индивидуальная надбавка	3,82
3	Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
4	% от оказанных услуг, сделок, продаж	3,5
5	Медицинское страхование	3,48
6	Квартальные	3,28
7	Обучение	3,2
8	Материальная помощь	3,09
9	Оплаченные обеды	3,06
10	Оплата временной нетрудоспособности	3,02

Рис. 2.2. Главные факторы мотивации сотрудников ООО «АЛР-Строй»

Согласно проведенному исследованию среди сотрудников ООО «АЛР-Строй», самыми эффективными факторами мотивации являются методы материального стимулирования:

• оклад;
• индивидуальные надбавки;
• премии по итогам работы отдела, фирмы.

В компании не проводится выявления мотивов увольнения персонала. Выделим основные мотивы текучести кадров на основе анализа заявлений об увольнениях. Данные отражены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Причины увольнения сотрудников ООО «АЛР-Строй»

Причины, по которым произошло увольнение сотрудников	На 31.12.2018		На 31.12.2019
	Число уволившихся, чел	Удельный вес, %	Число уволившихся, чел	Удельный вес, %
Уровень заработной платы	3	10,3	6	11,6
Содержание работы	1	5,1	2	5,3
Условия и режим работы	2	7,7	4	7,4
Конфликты на производстве	4	20,5	12	20,0
Отсутствие перспектив (карьерный рост, обучение, развитие)	8	43,5	21	47,4
Инициатива руководителей	2	7,7	3	6,3
Иные причины	1	5,2	1	2,0
Итого	20	100	47	100

---

После составления таблиц, можно сделать вывод о том, что основная причина увольнения персонала на период 2018-2019 гг. стал фактор отсутствия перспектив роста сотрудников. В 2017 году по этой причины уволилось 43,4% сотрудников, а в 2018 году – 47,4%.

В ООО «АЛР-Строй» в 2018 году имело место увольнение 2 работников, а в 2018 году 3 работников по инициативе администрации. Данная ситуации говорит о том, что работниками нарушалась производственная дисциплина. Еще одной причиной увольнения персонала на предприятии условия и режим работы. В 2017 году по этой причине было уволено 2 работников, а в 2019 году 4 работника.

Производственные конфликты свойственны категории «Рабочие» – в 2018 году по данной причине уволилось 4 человек, в 2019 году – 12 человек, об этом можно судить из таблицы 2.4.

Причина «Недовольство заработной платой» также характерна для категории «Рабочие» – в 2018 году по этой причине уволилось 3 человека, в 2019 году – 6 человек.

Подводя итоги, можно отметить, что негативное воздействие на результаты деятельности предприятия в целом оказывает наблюдаемая на данном предприятии текучесть кадров. Это связано с тем, что в производственной сфере ООО «АЛР-Строй» количественно преобладает рабочий персонал и специалисты, обладающие спецнавыками, для получения которых необходим длительный процесс обучения либо большой опыт работы.

Приведем на рис. 2.3 динамику недовольных сотрудников отдельными элементами мотивационной системы.

Рис. 2.3. Основные причины недовольств сотрудников ООО «АЛР-Строй»

Из рис. 2.3 видно, что наибольшее недовольство вызывает у персонала система стимулирования и материальных поощрений. На втором месте по количеству недовольных выступает недовольство существующей системой адаптации.

Итак, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «АЛР-Строй» система мотивации является малоэффективной, так как не выполняет задачи, на выполнение которых разрабатывалась.

2.3. Совершенствование материальной мотивации

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

---

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: бухгалтерия, строительный отдел, коммерческий отдел.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «АЛР-Строй».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

---

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4. Ответственность
5. Овладение смежной профессией
6. Психологическая нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

• не выход на работу;
• нарушение технологии;
• брак;
• поломка механизмов, инструмента;
• нарушение дисциплины;
• нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0÷2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

---