Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность основных теорий содержания и процесса мотивации).pdf

- хорошо оборудованная комната отдыха – с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов;

- регулярные производственные соревнования для работников, победители которых награждаются призами и подарками.

Программа «Лучший работник» – по итогам оценки рабочих показателей в гостинице «Охтинской» выбирается лучший работник за месяц, который получает бонусы от предприятия. По результатам суммы бонусов за год выбирается лучший работник, который получает крупный подарок от предприятия в конце года.

Необходимо провести оценку каждого. Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, может быть использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Каждый сотрудник должен получать то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Сотрудники гостиницы являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса.

Основными задачами гостиницы «Охтинская» является успешное функционирование и развитие в конкурентной борьбе, при наименьших затратах и на высоком качественном уровне.

Общеизвестно, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность, одним из которых является организация и мотивация труда.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе мотивации и стимулировании персонала гостиница «Охтинская», был проведен опрос сотрудников. Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов и опускание их специальный ящик. В опросе приняли участие 46 сотрудников гостиницы.

Результаты приведены ниже.

На вопрос об имеющихся проблемах в системе стимулирования и мотивации кадров, большинство ответили, что проблемы есть (рис.3).

Рисунок 3

Ответы персонала о наличии проблем в управлении системой стимулирования и мотивации

Далее участникам опроса было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого из них. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.4.

---

Рисунок 4

Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на эффективность труда

Из результатов опроса следует, что в наибольшей степени к эффективному труду персонал гостиницы мотивирует: уровень заработной платы (80%), профессиональное развитие(71%), карьерный рост (67%). Важными также персонал считает обеспечение хороших условий труда (64%).

Далее выяснялось отношение персонала гостиницы к сложившемуся уровню оплаты труда в гостинице «Охтинская». Полученные ответы представлены на рис.5.

Рисунок 5

Оценка персоналом уровня заработной платы в гостинице «Охтинская»

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, считают, что уровень оплаты в гостинице «Охтинская» соответствует (47%) уровню оплаты в других предприятиях.

Мнение сотрудников о факторах, отрицательно влияющих на реализацию их способностей в гостинице «Охтинская», отражено на рис.6.

Рисунок 6

Структура ответов о отрицательно влияющих факторах

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, участники опроса отметили: 46% участников опроса указали на отсутствие связи между размером оплаты труда, опытом работы и квалификацией; более трети отмечают моральную заинтересованность; 22% отметили как отрицательный фактор - некорректные отношения между сотрудниками.

Учитывая предыдущие ответы о таких стимулах работы как профессиональное развитие, далее выяснялось отношение персонала к принятой системе обучения (рис.7). 68% отрицают возможность профессионального развития в гостинице, при этом остальная часть участников опроса –27% ответила утвердительно на этот вопрос.

Рисунок 7

Структура мнений персонала о возможностях обучения

При этом отвечая на вопрос об удовлетворенности предлагаемыми мероприятиями по обучению в гостинице получены ответы о том, что довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа недостаточна активна (рис.8).

Рисунок 8

Структура ответов опрашиваемых об удовлетворенности проводимыми в гостинице «Охтинская» мероприятиями по развитию

Таким образом, результаты опроса персонала о принятой в гостинице «Охтинская» системе стимулирования показали, что практикуемая система мотивации и стимулирования не эффективна и требует совершенствования.

---

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать выводы. Оплата труда в гостинице «Охтинская» организована следующим образом: применяется повременно-премиальная форма заработной платы, при которой заработок работнику начисляется по окладу за фактически отработанное время и выплачивается премия за определенные достижения в труде.

Наиболее высокооплачиваемым персоналом является руководящее звено.

В гостинице «Охтинская» премия по итогам работы может выплачиваться ежемесячно, ежеквартально или раз в год по усмотрению работодателя в случае достижения организацией хороших результатов в своей деятельности, получении прибыли. Персонал может быть полностью лишён премии независимо от занимаемой должности в ряде случаев.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что организация оплаты труда гостинице «Охтинская» должна быть усовершенствована. Целью работы по совершенствованию материального стимулирования должно стать обеспечение динамичного и эффективного роста финансовых показателей деятельности гостинице «Охтинская», обеспечение отсутствия влияния уменьшения производительности труда на рост затрат предприятия.

К нематериальной мотивации в гостинице «Охтинская» относят: обучение; карьерное развитие в рамках кадрового резерва; оценка кадров, моральные поощрения.

Внешнее обучение чаще всего реализуется через участие в специальных тематических семинарах, когда персонал принимает участие в семинарах. Чаще всего в семинарах участвуют управленческие кадры.

Схема работы с кадровым резервом находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв.

Все работники гостинице «Охтинская» пользуются следующими льготами: хорошо оборудованная комната отдыха; реализация программы «Лучший работник» – по итогам оценки рабочих показателей и награждением лучших.

Однако опрос сотрудников об имеющихся проблемах в системе стимулирования и мотивации кадров, показал, что проблемы есть.

В наибольшей степени к эффективному труду персонал гостиницы «Охтинская» мотивирует: уровень заработной платы (80%), профессиональное развитие (71%), карьерный рост (67%). Важными также персонал считает обеспечение хороших условий труда (64%).

Большинство участников опроса, считают, что уровень оплаты в гостинице «Охтинская» соответствует (47%) уровню оплаты в других предприятиях.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, участники опроса отметили: 46% участников опроса указали на отсутствие связи между размером оплаты труда, опытом работы и квалификацией; более трети отмечают моральную заинтересованность; 22% отметили как отрицательный фактор - не корректные отношения между сотрудниками.

---

68% отрицают возможность профессионального развития в гостинице «Охтинская», при этом остальная часть участников опроса –27% ответила утвердительно на этот вопрос.

Отвечая на вопрос об удовлетворенности предлагаемыми мероприятиями по обучению в гостинице «Охтинская» получены ответы о том, что довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Таким образом, результаты опроса персонала о принятой в гостинице «Охтинская» системе стимулирования показали, что практикуемая система мотивации и стимулирования не эффективна и требует совершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы по совершенствованию материального стимулирования должно стать обеспечение динамичного и эффективного роста финансовых показателей деятельности гостинице «Охтинская», обеспечение отсутствия влияния уменьшения производительности труда на рост затрат предприятия.

К нематериальной мотивации в гостинице «Охтинская» относят: обучение; карьерное развитие в рамках кадрового резерва; оценка кадров, моральные поощрения.

Реально, на деле, хоть гостиница «Охтинская» и нуждается в квалифицированных кадрах, системное обучение кадров не производится. Все развитие сотрудников происходит по их желанию в их личное, свободное от работы время. Что в первую очередь связано с нехваткой кадров и невозможностью их частой подмены в случае обучения.

Внешнее обучение чаще всего реализуется через участие в специальных тематических семинарах, когда персонал принимает участие в семинарах. Чаще всего в семинарах участвуют управленческие кадры.

Схема работы с кадровым резервом находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв.

Все работники гостинице «Охтинская» пользуются следующими льготами: хорошо оборудованная комната отдыха; реализация программы «Лучший работник» – по итогам оценки рабочих показателей и награждением лучших.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе мотивации и стимулировании персонала гостинице «Охтинская», был проведен опрос сотрудников.

На вопрос об имеющихся проблемах в системе стимулирования и мотивации кадров, большинство ответили, что проблемы есть.

В наибольшей степени к эффективному труду персонал гостиницы «Охтинская» мотивирует: уровень заработной платы (80%), профессиональное развитие( 71%), карьерный рост ( 67%). Важными также персонал считает обеспечение хороших условий труда (64%).

---

Большинство участников опроса, считают, что уровень оплаты в гостинице «Охтинская» соответствует (47%) уровню оплаты в других предприятиях.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, участники опроса отметили: 46% участников опроса указали на отсутствие связи между размером оплаты труда, опытом работы и квалификацией; более трети отмечают моральную заинтересованность; 22% отметили как отрицательный фактор - не корректные отношения между сотрудниками.

68% отрицают возможность профессионального развития в гостинице «Охтинская», при этом остальная часть участников опроса –27% ответила утвердительно на этот вопрос.

Отвечая на вопрос об удовлетворенности предлагаемыми мероприятиями по обучению в гостинице «Охтинская» получены ответы о том, что довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Таким образом, результаты опроса персонала о принятой в гостинице «Охтинская» системе стимулирования показали, что практикуемая система мотивации и стимулирования не эффективна и требует совершенствования. Для совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала разработана новая система оплаты труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации//http://base.consultant.ru.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации // http://base.consultant.ru.
3. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
4. Федеральный закон от 3 мая 2012 г. N 47-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" и отдельные законодательные акты Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
5. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. – Киев, 2009. - 390 с.
6. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2010. - 478 с.
7. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие - М:Проспект, 2012. - 39 с.
8. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: Учебное пособие. – М.:Аспект Пресс, 2009. - 446 с.
9. Вакуленко Р. Я., Кочкурова Е.А. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие. – М.: Университетская книга; Логос, 2010. -289 с.
10. Велединский, В.Г. Сервисная деятельность – М. : КноРус, 2010. – 176 с.
11. Волков Ю. Ф. Технологии гостиничного обслуживания. – Ростов‑на‑Дону: Феникс, 2009. - 418 с.
12. Волов А. Б., Иванов В. В. Гостиничный менеджмент. – М.: Инфра‑М, 2010. - 423 с.
13. Горенбургов М.А., В.В. Гончаров Гостиничный менеджмент. М:Троицкий мост, 2013. – 376 с.
14. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. М: Инфра-М, 2010. - 448 с.
15. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. пособие. – М.: ФОРУМ, 2012. - 390 с.
16. Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. – М.: Высш. шк., 2009.- 367 с.

---