Файл: Процесс принятия решений в организации (Теоретические аспекты эффективности управленческих решений).pdf

• бюджетные средства;
• имущество, переданное Департаменту на праве оперативного управления.

Бюджетное финансирование Департамента и использование им выделенных финансовых средств осуществляются по бюджетной смете, утверждаемой начальником Департамента по согласованию с заместителем Губернатора области, осуществляющим координацию деятельности Департамента, в пределах ассигнований, утвержденных в областном бюджете на содержание Департамента. Использование средств Департаментом производится в порядке, установленном бюджетным законодательством.

По состоянию на 31 декабря 2018 года штатная численность Департамента составляет – 63 человека. В течение 2018 года Департаментом проведена работа по оптимизации структуры и штатной численности.

Сокращение составило 25 человек или 27% общего состава Департамента.

97% государственных гражданских служащих имеют высшее профессиональное образование, в том числе 20% – два и более высших образования, 4 государственных гражданских служащих имеют степень кандидата наук. Средний возраст гражданских служащих Департамента – 37 лет.

Рисунок 2 – Штатная численность работников Департамента

В соответствии с утвержденным планом мероприятий на 2017-2018 годы по увеличению к 2018 году доли занятого населения в возрасте от 25 до 65 лет, прошедшего повышение квалификации и (или) профессиональную подготовку, в общей численности занятого в области экономики населения этой возрастной группы до 37 процентов, в течение года прошли курсы повышения квалификации 63 гражданских служащих за счет средств федерального бюджета, в рамках государственного заказа - 29 человек, 63 гражданских служащих приняли участие в неформальном дополнительном образовании и самообразовании. Кроме того, государственные гражданские служащие Департамента регулярно принимают участие в проводимых обучающих семинарах.

2.2 Анализ принятия решений

Для оценки и анализа управленческих решений было проведено интервью с руководителем организации. Предметом интервью были задачи поставленные в рамках управленческих решений и соответствующие им структурные элементы.

Таблица 1 – Задачи поставленные в рамках управленческих решений и соответствующие им структурные элементы

Некоторые структурные элементы часто повторяются, следовательно они наиболее актуальны при принятии управленческих решений для принятия конкретных задач. Произведем их отбор:

• принятие управленческих решений;
• организация и контроль за деятельностью;
• мотивация и развитие персонала;
• лидерство и влияние;
• коммуникативность и сотрудничество;
• гибкость, адаптивность;
• способность нести необходимый уровень ответственности;
• умение своевременно оценивать и учитывать факторы риска.

Далее выбранные структурные элементы нужно занести в таблицу 2.

Таблица 2 – Описание структурных элементов

Далее для удобства и простоты понимания мы сгруппируем полученные структурные элементы, то есть объединим их в кластеры .

Таблица 3 – Кластеры структурных элементов

Далее необходимо определить индикаторы. Каждых структурный элемент может быть развит на 4-х уровнях-дефицитный, базовый, повышенный, уровень мастерства. Так как сотрудник не может быть компетентен везде и по максимуму определяем минимальный допустимый уровень по всем структурным элементам (4 уровня). (Приложение 1).

Далее определяем удельный вес каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения. Применим метод экспертных оценок.

Таблица 4 – Метод экспертных оценок каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения

Далее рассчитаем коэффициент конкордации ,то есть коэффициент согласованности.

Рассчитаем S по формуле (1):

S = 899,6

Тогда коэффициент конкордации будет равен:

W=(12*899,6)/(3²*(8³-8))=0,8.

W приближен к 1, значит, согласованность достаточно велика. Далее составим минимальный профиль каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения в виде таблицы и в виде лепестковой диаграммы.

Результаты проведенной работы по формированию модели компетенций управленческого персонала для организации убедительно показывают, что среди всех компетенций руководителя важнейшее место занимает эмоциональная компетентность, что потребовало дополнительных исследований данной социально-экономической категории.

Таблица 5 - Минимально допустимый профиль каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения

Рисунок 2 - Минимально допустимый профиль каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения

Таким образом, выяснилось, что для каждого структурного элемента в рамках принятия управленческого решения минимально допустимый уровень «повышен». Следует также отметить, что любой специалист должен постоянно находиться в процессе самосовершенствования, совершенствовать свои навыки, обогащать знания, практиковать ум. Только таким образом он сможет достичь больших высот в своей профессии и стать конкурентоспособным на рынке труда, а так же принимать грамотные управленческие решения.

3 Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений

3.1 Разработка алгоритма принятия и оценки эффективности решений

Чтобы улучшить процесс разработки и разработки управленческих решений и повышения эффективности, организации должны использовать алгоритмы для разработки, разработки и оценки эффективности управленческих решений.

Алгоритм раскрывает суть работы каждого этапа принятия решения, то есть переход к следующему этапу основан на достоверных данных от полной реализации предыдущего этапа. Следует отметить, что все этапы алгоритма, используемого для разработки, принятия и оценки эффективности управленческих решений, тесно связаны и взаимно усиливают друг друга.

Первым шагом является оценка точности постановки задачи. На этом этапе лицо, принимающее решение, должно определить цель решения и причину проблемы.

Для этого необходимо ответить на вопросы:

• четко ли определена проблема и ставится ли цель принять управленческое решение, направленное на ликвидацию проблемы?
• Рассматривается ли проблема как нереализованная возможность?
• Насколько четко ясна цель принятия решения?
• Имеется ли информация о возможных причинах возникновения данной проблемы и как они влияют на конечное управленческое решение?
• Анализ проблемы определяет выбор цели, методов, подходов и средств ее достижения [11].

Правильность постановки проблемы в наибольшей степени определяет эффективность принятия управленческого решения.

Рисунок 3 – Алгоритм разработки, принятия и оценки эффективности управленческих решений

На этом этапе управленцу необходимо поставить вопросы:

• все ли ограничения, влияющие на управленческое решение, учтены?
• Проанализирован ли полный перечень критериев для выбора альтернатив?
• Каким образом определялись эти критерии и насколько они связаны с возникшей проблемой?

Третий этап представляет собой оценку состояния разработки вариантов управленческого решения. Определив перечень ограничений и критериев, ЛПР переходит к определению перечня и выбору альтернатив.

В данном случае необходимо ответить на следующие вопросы:

• был ли разработан достаточный перечень вариантов решений?
• Насколько качественны разработанные варианты решений?
• Все ли необходимые методы разработки управленческих решений были использованы?

Следующим шагом в реализации алгоритма является оценка реализации решения организационной проблемы. Обеспечение эффективной реализации на данном этапе зависит в первую очередь от персонала организации, ответственного за реализацию управленческих решений.

Оценка эффективности управленческих решений должна основываться на анализе определенных показателей всех аспектов деятельности организации.

В общем, оценивая эффективность управленческого решения, менеджер должен ответить на вопросы:

• насколько качественно проработано управленческое решение?
• Обеспечен ли процесс реализации решения необходимыми ресурсами (кадровыми, финансовыми, материальными и т.д.)?
• Обеспечена ли успешность выполнения каждого из рассмотренных выше этапов разработки и принятия управленческого решения?