Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Причины и последствия конфликтов ).pdf

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте.
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы.
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства [4].
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами.
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта [13]:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности.
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем.
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.

Таким образом, конфликты могут иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия, что оказывает важное влияние на успешность протекания процессов в коллективах.

1.3. Управление поведением в конфликте и стратегии его урегулирования

Управление конструктивным конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на его участников с целью устранения причин, приведших к конфликту, и приведения поведения участников конфликтной ситуации в соответствие с нормами взаимоотношений в коллективе.

Существуют четыре основные модели поведения участников конфликтной ситуации:

• деструктивная: ориентирована на достижение субъективных преимуществ [8];
• конформная: связана с односторонними или взаимными уступками (не следует путать ее с неучастием или пассивной агрессией) [18];
• конструктивная: предполагает совместный поиск решения (компромисса), являющегося выгодным для всех сторон;
• игнорирование, избегание, уклонение от решения проблемы.

Модель нахождения компромисса состоит в том, что стороны конфликта пытаются урегулировать его, совершая взаимные уступки [13]. В управленческих ситуациях способность к компромиссу ценится очень высоко, поскольку она сводит к минимуму агрессивность и недоброжелательность, что зачастую позволяет быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны.

Однако применение модели компромисса на раннем этапе развития конфликта, произошедшего по важной проблеме, может снизить поиск альтернатив и привести участников к неверному решению. Также недостатком данного стиля служит то, что одна сторона может свои требования преувеличить, дабы после выглядеть великодушной и уступить раньше другой [10].

Также полезен в ходе конфликта поиск баланса интересов. Поиск баланса интересов предполагает предварительное установление соотношения интересов сторон, то есть выявление общих, разделяемых всеми сторонами, и различных интересов. Установление общих интересов предполагает ответ на вопросы типа: Есть ли общая заинтересованность в сохранении отношений? Каковы возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Общие интересы формулируются в качестве общей цели: «Для нас всех важно»; «Мы все стремимся»; «Всем нам необходимо и т.п.» [11].

Как правило, удовлетворение интереса одной стороны связывается с удовлетворением интереса другой стороны, то есть осуществляется взаимодополнение, компенсация интересов: «я сделаю то-то, если вы...»; «если вы дадите мне нечто, я отвечу тем же...» и тому подобное. Причём условия для подобных действий создаёт именно разнонаправленность интересов сторон. Благодаря ей появляется возможность того, что тот или иной аспект оказывается весьма выигрышным для одной стороны, но малоценным для другой стороны [8]. Стороны могут использовать эту возможность для взаимовыгодного обмена в переговорах: каждая сторона передаёт другой нечто несущественное, малозначительное для себя, но имеющее ценность для другой стороны, а в обмен просит нечто ценное для себя, но несущественное для другой стороны.

Гораздо сложнее сбалансировать взаимоисключающие, антагонистические интересы, которые обычно проявляются в открытом конфликте, в конкурентной борьбе [17].

Наиболее целесообразный способ балансирования таких интересов – поиск объективных справедливых норм, на которых должна основываться договорённость. Например: в ситуации явно завышенной цены на какой-либо товар настоять на том, чтобы предложенная цена была обоснована рыночной стоимостью, ценами конкурентов, затратами на производство и тому подобное.

Итак, чтобы установить баланс интересов, необходимо установить соотношение интересов, потребностей, критериев. Наконец, сформулировать предложение, отражающее итог балансирования интересов [9].

Обобщая сказанное, кратко охарактеризуем в сравнении основные черты речевого поведения в рамках двух типов решения кофликта – неконструктивного и конструктивного.

Сравнительную характеристику для большей наглядности представим форме таблицы 1.

Таблица 1 – Варианты проведения переговоров во время делового конфликта

Как видно из таблицы, манера речевого поведения в конфликте, представленная во второй колонке, в большей мере способствует созданию особой благоприятной психологической атмосферы в процессе разрешения конфликта и характеризуется взаимным доверием, открытостью и доброжелательностью [19]. И напротив, манера речевого поведения, представленная в первой колонке, способствует созданию атмосферы напряжённости, взаимного недоверия, подозрительности [17]. Только вторая манера речевого поведения обеспечивает подлинное сотрудничество сторон в поиске взаимовыгодного решения конфликта.

Резюмируя, можно сказать, что большинство конфликтов не разрешаются самостоятельно, «сами по себе», и, если их долго игнорировать, они могут разрушить коллектив изнутри. В связи с этим лицам, управляющим коллективом, необходимо брать ситуацию в свои руки и заниматься урегулированием конфликта.

2. Анализ уровня социального конфликта и выявление его причин в организации «Леонардо»

2.1. Общая характеристика организации «Леонардо»

«Леонардо» – это федеральная сеть универсальных и современных хобби-гипермаркетов, успешно функционирующих во многих регионах России и Республике Беларусь. Все магазины «Леонардо» объединены в масштабную розничную сеть, созданную в 2008 году. Сегодня сеть состоит из 94 хобби-гипермаркетов: 93 магазина расположены в 40 российских городах и 1 магазин – в г. Минск.

Основной целью организации является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Сегодня федеральная сеть «Леонардо» является лидером рынка РФ в области торговли товарами для хобби.

Организационная структура «Леонардо» показана в Приложении. На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура. Данный тип структуры является самым оптимальным для управления финансово-хозяйственной деятельностью компании «Леонардо».

Управлением предприятия занимается команда квалифицированных руководителей. К топ-менеджменту предприятия относятся: генеральный директор, заместители генерального директора, финансовый директор, коммерческий директор. Менеджеры среднего звена представлены начальниками дирекций и начальниками отделов. К менеджерам низового звена относятся управляющие магазинов сети.

Наглядно уровни управления в торговой организации «Леонардо» показаны на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместители ген.директора

Финансовый директор

Коммерческий директор

Начальники дирекций

Начальники отделов

Управляющие магазинов

Менеджмент

высшего звена

Менеджмент

среднего звена

Менеджмент

низового звена

Рисунок 1 – Уровни управления в организации «Леонардо»

Можно заключить, что система управления на предприятии «Леонардо» сформирована грамотно.

Структура персонала «Леонардо» и удельный вес каждой категории сотрудников отражен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура персонала по категориям работников

Можно заключить, что обеспеченность предприятия работниками различных категорий находится на высоком уровне.

Структура персонала «Леонардо» по уровню образования отражена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Структура персонала «Леонардо» по стажу работы показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура предприятия «Леонардо» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий.

2.2. Описание конфликтов в организации и выявление их причин

В целом взаимотношения в коллективе «Леонардо» отличаются доброжелательностью и умеренной конфликтностью. Однако с момента укрупнения Отдела маркетинга на предприятии увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой данного структурного подразделения.

Ситуация №1. Задания работников Отдела маркетинга связаны с взаимодействием с сотрудниками из других отделов. Однако при обращении к сотрудникам других отделов посредством электронных сообщений или лично результат отсутствует. Начальник Отдела маркетинга не может решить проблему на своем уровне, и для этого приходится подключать Заместителя генерального директора. Работники других отделов недовольны, что их отвлекают, а сотудники Отдела маркетинга, в свою очередь, недовольны, что работа движется крайне медленно.

Ситуация №2. В Отдел маркетинга пришел новый руководитель. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела реализации, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а также привело к конфликту между руководителем Отдела реализации и новым начальником Отдела маркетинга.