Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Определение и характеристика конфликта ).pdf

Несмотря на преимущества каждой стратегии в той или иной ситуации, все они не совершенны, так как каждая ситуация индивидуальна и имеет много переменных обстоятельств.

Так, человек, использующий в основном стратегию соперничества, может утратить друзей, близких, здоровье. Как только баланс сил изменится, соперники не преминут этим воспользоваться. Как правило, люди, следующие этой стратегии, не имеют достаточной обратной связи и реалистического представления о положении дел.

Все время уступающий человек не имеет возможности реализоваться, добиться чего-либо. Его не воспринимают как сильную личность и не проявляют уважения к нему, так как, в взаимодействии людей, важно показывать и отстаивать свою точку зрения. Такой человек склонен к комплексу неполноценности и депрессии со всеми вытекающими последствиями. Он больше озабочен сохранением хороших отношений, чем защитой своих интересов.

Тот, кто практикует преимущественно стратегию ухода оказывается в социальной изоляции. У такого человека велик риск алкоголизма, наркомании или другого неблагоприятного варианта ухода от реальных сложностей жизни.

Использующий главным образом компромисс может восприниматься как скользкий беспринципный человек, с которым надо держать ухо востро.

Тяготеющий в подавляющем большинстве ситуаций к

сотрудничеству может восприниматься как бесхарактерный, занудный, не способный постоять за себя человек. В связи с этим, человек, способный продемонстрировать разные формы поведения - от настойчивости, жесткости до великодушия и гибкости, будет восприниматься с уважением, с ним действительно будут считаться.

Большинство людей склонны использовать лишь одну – две из описанных выше стратегий поведения.

3.2 Методы и этапы управления конфликтами

Целенаправленное воздействие по устранению причин, которые создали конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта обычно дает положительные результаты вне зависимости от области применения. Всю совокупность методов, применяемых в процессе управления конфликтом можно разделить на три большие группы:

Внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность. Заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы. К этой группе методов относятся стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия. В начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на его интересах.

Структурные методы - методы воздействия на конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Процесс управления конфликтом достаточно сложен и включает в себя несколько этапов: институционализацию, легитимизацию, структурирование и редукцию конфликта.

Институционализация конфликта – устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил, что позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым. Проблема институциональной процедуры предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок.

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение.

Структурирование конфликтующих групп является важной ступенью управления конфликтом. Если группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта.

Редукция является последним, завершающим этапом управления конфликтом. На этом этапе происходит последовательное ослабление энергетики конфликта за счет ее перевода на другой уровень.

3.3 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- создать идею общего дела, для того чтобы каждый чувствовал себя важным в отведенной ему роли. А также распределяя роли учитывать психологические особенности своих сотрудников. Руководителю необходимо создать один механизм, существование которого возможно, только при наличии каждого сотрудника в его команде;

- общаясь с подчиненными использовать деловую манеру речи, при этом выдерживать спокойный тон в сочетании с вежливостью. Не допускать грубости по отношению к своим подчиненным, так как грубость, зачастую вызывает агрессивную реакцию сотрудника, и отвлекает его в дальнейшем от работы, так как он будет некоторое время зацикливаться на сказанное в его адрес;

- делать замечания, выговор и подобные неблагоприятные для сотрудника действия, необходимо делать, только в уединённой обстановке, так как во – первых может восприниматься как «показательная порка», во – вторых провинившийся сотрудник может испытывать чувство позора и подобные не приятные ощущения. При разговоре с глазу на глаз, руководитель может выстроить более доверительные отношения с сотрудником, взамен сотрудник может заверить своего начальника, что исправит ошибку, и в дальнейшем его рабочие ресурсы будут направлены на исправление ошибок и совершенствование своей работы, а не на переживания о публичном позоре.

- если ругать необходимо с глазу на глаз, то хвалить сотрудника за хорошо выполненную работу необходимо при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае работоспособность сотрудника может стать ниже, так как, сотрудник замотивированный только финансовой составляющей, будет делать только то, что ему говорят, и считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

- соблюдение субординации не допускать панибратства в отношениях с подчиненными;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли судьи, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

- решительно пресекать сплетни, обсуждение своих коллег за их спиной, травля сотрудников, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения.

Менеджеру необходимо сознавать, что, так как причины конфликтов зачастую разные, то и способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта всегда индивидуален, так как зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей

3.4 Профилактика конфликтов

Предупреждение конфликта является гораздо более разумным и эффективным, чем его прекращение или разрешение. Поэтому основные усилия должны быть направлены именно на это. Профилактические меры могут заключаться в устранении его причин, поддержании и развитии сотрудничества, создании норм, регулирующих поведение, и т.д.

Важным фактором предотвращения конфликтов является авторитет менеджера, который должен всегда быть компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным. Такие качества создают и поддерживают авторитет менеджера на высоком уровне, что предупреждает желание противостоять ему.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, могут служить положительные традиции, сложившиеся в коллективе.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Нужно, прежде всего, препятствовать тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальную основу для возникновения конфликта. В психологическом, индивидуальном плане ликвидация причин конфликта тесно связана с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение нормативов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующего участника.

Другой, не менее надежной формой предупреждения конфликтов является поддержание и развитие сотрудничества. М. Винер и К. Рей, разрабатывая идею продуктивного взаимодействия между людьми, выделили несколько групп факторов, способствующих успешному сотрудничеству:

Факторы, связанные с окружающим миром:

- история сотрудничества или кооперации в обществе

- сотрудничающие группы, которые являются лидерами в этой области в глазах общества

- благоприятный социально-политический климат

Факторы, относящиеся к членам сотрудничества:

- взаимное уважение, понимание и доверие

- подходящие контакты членов сотрудничества

- участники сотрудничества видят в нем свои интересы

- способность к взаимным уступкам

Факторы, связанные с процессом и структурой сотрудничества:

- члены сотрудничества разделяют как сам процесс, так и результат