Файл: Построение организационных структур (Анализ эффективности).pdf

2. Анализ эффективности организационной структуры управления ООО «Гранд Авто»

2.1 Общая характеристика структуры организации

Головная компания ООО «Гранд Авто» расположена в нескольких российских городах. Там же находятся основные производства компании. Компания «Гранд Авто» была основана в 2003 году как предприятие оптовой торговли, распространяющее аксессуары и дополнительное оборудование для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов как в Екатеринбурге, так и на территории России.

Сеть филиалов постоянно растет и насчитывает четыре региональных представительства:

1. ООО «Гранд Авто» г. Тула;

2. ООО «Гранд Авто» г. Москва;

3. ООО «Гранд Авто» г. Магнитогорск;

4. ООО «Гранд Авто» г. Коркино.

Компания «Гранд Авто» занимается производством и продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы. Широкая филиальная сеть и отлаженная дилерская политика обеспечивает бесперебойные поставки по всей территории России и странам СНГ. Основными клиентами компании являются крупные автохолдинги и дилерские центры.

Товарная линейка продукции собственного производства компании ООО «Гранд Авто» г. Екатеринбург содержит две товарные группы:

1. Защиты картера «Protex»;
2. Навесное оборудование «MTK 4x4»;
3. Цифровые системы для автомобилей «MTK DIGITALL»;
4. Защиты для квадроциклов «MTK OFF-ROAD»;
5. Механические противоугонные системы «Barrakuda», «DEFEND».

Компания строго следит за качеством собственных продуктов, а также за наличием всех необходимых сертификатов для своих партнеров.

В настоящий момент компаний «Гранд Авто» занимает лидирующие положение по России в направлении оптовой торговли дополнительным оборудованием для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов. Компания постоянно растет, осваивает новые возможности и всегда открыта для взаимовыгодного сотрудничества.

Структура взаимодействия ООО «Гранд Авто Тула» с филиалами представлена на рисунке 9.

ООО «Автомир»

---

ООО «Автомир»

г. Тула

ООО «Автомир»

г. Магнитогорск

ООО «Автомир»

г. Коркино

ООО «Автомир»

г. Москва

Рис. 9. Структура взаимодействия головного офиса с филиалами

Филиал компании ООО «Гранд Авто» в г. Тулае открыт в 2005 году.

Целью деятельности ООО «Гранд Авто» г. Тула является получение прибыли за счет продажи автоаксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов. Также на ряду с главной целью есть и такие как привлечение новых групп клиентов – физические лица, расширение спектра услуг – автосервис.

Задачи организации:

1. Продажа дополнительного оборудования и автоаксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы;

2. Привлечение наибольшего числа новых клиентов;

3. Удержание «старых» клиентов;

4. Разработка новых «перспективных» направлений.

Миссия компании ООО «Гранд Авто» г. Тула: «Являясь поставщиком качественной продукции, известных и признанных производителей мы добиваемся доверия покупателей, обеспечивая комфорт и безопасность, повышая конкурентоспособность оказываемых услуг».

Компания ООО «Гранд Авто» г. Тула занимается продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы как компаниям, так и физическим лицам.

Компания занимается реализацией продукции следующих товарных групп:

1. Дефлекторы;

2. Ксенон;

3. Фаркопы;

4. Ковры в салон и багажник;

5. Детские кресла.

Для анализа отрасти мы используем методику М. Портера. Этот метод заключается в анализе 5 позиций:

• Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
• Угроза со стороны товаров-заменителей;
• Влиятельность покупателей;
• Влиятельность поставщиков;
• Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.

Оценка товаров-заменителей ООО «Гранд Авто» отражена в таблице 1.

Таблица 1

Оценка товаров-заменителей ООО «Гранд Авто» г. Тула

Параметр оценки	Оценка параметров
	3	2	1
Товары-заменители «цена - качество».	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Не существует
			1
Итоговый балл	1
1 балл	Низкий уровень угрозы со стороны товаров - заменителей
2 балла	Средний уровень угрозы со стороны товаров - заменителей
3 балла	Высокий уровень угрозы со стороны товаров - заменителей

---

Также по методике М.Портера необходимо произвести внутриотраслевой анализ конкурентов, который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ внутриотраслевой конкуренции в г. Тула
ООО «Гранд Авто» г. Тула

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Низкий уровень насыщения рынка (1-3)
	3
Темп роста рынка	Стагнация или снижения объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
			1
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым показателям, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компании значительно отличаются между собой
		2
Ограничения в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствует возможность в повышении цены	Есть возможность в повышении цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цен для покрытия роста затрат и повышения прибыли
		2
Итоговый балл	8
4 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Говоря об уровне внутриотраслевой конкуренции необходимо проанализировать основных конкурентов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ основных конкурентов ООО «Гранд Авто» г. Тула по ключевым показателям и сравнение с компанией OОО «Гранд Авто».

Конкуренты	Цена	Качество	Дополнительный сервис	Система скидок	Гарантии	Ассортимент	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8
ООО «Гранд Авто» г. Тула	3	2	1	3	3	4	16
ООО «Орион»	1	1	6	1	1	5	15
ЗАО «С.Авто. - Оборудование»	5	4	5	5	4	1	24
ООО «Авто – ресурс - М»	4	5	2	4	5	2	22
ООО «АгроПромАвто»	2	3	3	2	2	6	18
ООО «АВТО - Вико»	6	6	4	6	6	3	31

---

Оценка производилась по 6 балльной шкале. Чем меньше получился балл тем более выгодные конкурентные преимущества. Таким образом, первое место занимает ООО «Орион». Аутсайдером, заняв 6 место, стал ООО «АВТО – Вико». ООО «Гранд Авто» занимает второе место. Это достаточно не плохой результат для компании средних размеров.

На рисунке 10 изображена организационная структура ООО «Гранд Авто» в Тулае.

Учредители

Директор

Отдел продаж

(4 чел.)

Маркетолог

Водитель

Бухгалтер

Юрист

Грузчик

Руководитель отдела продаж

Рис. 10. Организационная структура ООО «Гранд Авто» г. Тула

Так как основной деятельностью ООО «Гранд Авто» г. Тула является продажа аксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов, то основным отделом является отдел продаж. В данном отделе работают пять человек, один руководитель и четыре менеджера по продажам.

Таблица 4

Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде ООО »Гранд Авто» г.Тула

Наименование	Директор	Бухгалтер	Юрист	Руководитель отдела продаж	Маркет-олог	Менеджеры по продажам
Факторы прямого воздействия
Поставщики	*		*
Потребители				*		*
Гос. органы	*	*
Конкуренты	*			*	*	*
Факторы косвенного воздействия
Политика	*
Технология				*
Состояние экономики	*			*
Социокультурные факторы					*	*

Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то, что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог: состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не сказывается на организации негативно, но при более рациональном распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных результатов.

В ООО «Гранд Авто» г. Тула организационная структура бюрократического типа. В теории подобные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

---

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.

2.2 Анализ эффективности организационной структуры

Для анализа эффективности организационной структуры ООО «Гранд Авто» был проведен опрос всех сотрудников предприятия. При организации опроса были использованы 2 методики:

- опросный лист Джона Чайлда;

- дилеммы управления (континуум по 7 характеристикам – объем управления, иерархия, централизация, специализация, регламентация, единоначалие и коммуникации).

Рассмотрим результаты опроса по каждой из методик подробно.

При заполнении опросного листа Дж. Чайлда сотрудникам предлагалось отметить существующие, по их мнению, структурные недостатки организации.

За 100 % принималось максимальное количество баллов по каждой категории (определялось произведением числа вопросов в категории на число анкет), то есть максимальная степень проявления недостатка.

Вся организация условно была разделена на 2 части: отдел продаж и все остальные сотрудники (за исключением директора). Такое деление обусловлено тем фактом, что отдел продаж является основным в организации, единственным, генерирующим прибыль.

Обобщенные результаты теста на определение симптомов структурных недостатков на предприятии представлены на диаграмме, представленной на рисунке 11.

Рис. 11. Структурные недостатки, указанные сотрудниками

ООО «Гранд Авто», %

Анализ данных рис. 11 показывает, что наиболее актуальным структурным недостатком в организации являются конфликты и отсутствие координации. В данном разделе анкеты были учтены 3 утверждения:

1. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов.
2. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд, или другие механизмы связи.
3. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

На рисунке 12 приведено распределение ответов респондентов по выявлению симптома «конфликты и отсутствие координации».

---