Файл: Проектирование организации(Типы структур управления).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления социальных организованных систем различного уровня и класса. Для многих социальных систем своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их существования. Более того, с переходом на многоукладную экономику возникла острая необходимость коренного пересмотра концепций формирования организационных систем управления всех уровней, адекватно отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов. В то же время в отечественной и в зарубежной теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области организационного проектирования систем управления. Этим и обусловлена актуальность темы исследования.

Цель курсовой работы – разработать предложения по проектированию организационной структуры ТОО «МЦ «Интертич».

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

- выявить сущность, принципы, этапы организационного проектирования

- проанализировать типы структур управления

- определить методику распределения функционального содержания управленческой деятельности и формирования оргструктуры

- проанализировать общая характеристика, миссия создаваемого предприятия.

- провести анализ внешней среды

- разработать предложения по проектированию организационной структуры ТОО МЦ «Интертич».

Объект исследования – ТОО МЦ «Интертич».

Предмет исследования – проектирование организации ТОО МЦ «Интертич».

В процессе исследования применялись теоретические, эмпирические, вычислительные и аналитические методы.

В числе эмпирических методов необходимо отметить наблюдение, анализ результатов которого представлен во второй главе работы. Вычислительные методы реализованы в рамках второй главы, в которой представлены непосредственно рекомендации.

Хронологические рамки исследования охватывают период с 2015 по 2017 гг.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложений по проектированию организационной структуры, предложенных автором работы, в коммерческих медицинских учреждениях.

Глава 1. Теоретико-методологические подходы к проектированию организации

Организационное проектирование: сущность, принципы, этапы

Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

- этапа анализа существующей организационной структуры компании,

- собственно, проектирования,

- внедрения наработок,

- этапа итоговой оценки эффективности [3].

Поскольку организация – это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители, которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности.

Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

- создать структуру управления организацией,

- разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.

- подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,

- вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,

- оценить эффективность внедрения [5].

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

1. Выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.

2. Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.

3. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.

4. Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:

- нумерационной (пример – архивные шифры),

- словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),

- графической (пример – пожарная схема эвакуации),

- символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем [7].

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.

2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.

3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении [2].

Рисунок 1.1. – Процесс организационного проектирования

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

- Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).

- В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.

- Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.

- Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.

- Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др [23].

Окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:

- Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.

- Анализ информационных составляющих.

- Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.

В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%

2. Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:

- Проектирование организационных систем управления.

- Составление перечня требований к системе.

- Составления перечня требований к персоналу.

- Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).

- Подготовка документации. Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта. Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.

3. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:

- Утверждение бизнес-плана преобразований.

- Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.

- Определение проектной мотивационной составляющей.

- Формирование команды.

- Обучение сотрудников работе в команде.

- Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям. Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).