Файл: Корпоративная культура в организации(Теория корпоративной культуры).pdf

Рассмотрим подробно каждое из мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры.

Ключевой программой по повышению кросс-культурной компетентности, с учетом использования зарубежного опыта может стать программа «Управление многообразием» (Diversity). Данная программа широко используется транснациональными компаниями, как в развитых, так и в развивающихся странах (например, Данон в Мексике).

Под многообразием понимается вариативность и мозаичность человеческих ресурсов, то есть обеспечение равных возможностей. Эффективному использованию человеческих ресурсов способствует инклюзия, которая представляет собой систему международного менеджмента, формирующую уверенность в своей ценности и востребованности сотрудника для наиболее эффективного использования уникальных возможностей сотрудника в рамках компании.

Низкий уровень кросс-культурных коммуникаций оказывает негативное влияние и на экономическую эффективность. Особенностью ГК «Оптима» является то, что кросс-культурные коммуникации возникают не только между сотрудниками офиса, но и между сотрудниками офиса и клиентами. То что большинство сотрудников регионов знает иностранный язык на недостаточном уровне ведет к упущенной выгоде, так как многие клиенты-иностранцы, ожидающие специалиста со свободным английским языком, просто уходят к другим компаниям, которые могут предлагать менее инновационный IT-решения.

Исследования, проведенные компанией McKinsey, показали, что результаты компаний, работающих по программе Diversity, превосходят результаты конкурентов на 15% (если рассматривать гендерное многообразие). Что касается этнически-дифференцированных компаний, то процент гораздо выше – 35%. А в целом, каждые 10% увеличения многообразия (по опыту Великобритании) ведут к росту EBIT на 0,5%.

Программа Diversity может быть имплементирована как метод повышения кросс-культурных компетентностей для всех работников ГК «Оптима». В основном, конечно же она будет рассчитана на сотрудников, которые редко общаются с иностранцами (бухгалтерия, бэкофис, менеджеры и т.д.). По мнению автора данного исследования, для таких категорий сотрудников процесс общения с иностранцами очень важен, так как многие из них имеют базовые навыки иностранного языка, а у некоторых письменный иностранный язык находится достаточно высоком уровне, но в то же время речевые навыки очень слабые, потому что для этого нужна постоянная практика общения с иностранными гражданами.

Преимуществом реализации различного рода программ по межкультурному взаимодействию в ГК «Оптима» является то, что персонал находится на достаточно высоком (по сравнению с рядовым ООО) уровне межкультурной коммуникации, а это позволяет пропускать достаточно сложную стадию выстраивания межкультурной коммуникации как работа с языковыми барьерами (она проходит в рамках обучения иностранному языку после работы и не касается трудового процесса), слом стереотипов (они уже практически не присутствуют), различие в эмоциональной и поведенческой сфере представителей разных культур (в крупной иностранной компании сотрудники гораздо проще подчиняются общекорпоративным стандартам).

Через психологическое консультирование можно воздействовать на стоимость человеческого капитала, который будет воздействовать на стоимость компании. Основной целью психологического консультирования является не оценка уровня психологического капитала сотрудника, а помощь в решении проблем психологического характера. Оценка уровня психологического капитала – это задача Департамента по управлению персоналом в целом. Поэтому и методики для оценки психологического капитала работников в рамках психологического консультирования должны использоваться такие, которые могут показать ретроспекцию, текущее состояние и перспективы поведения сотрудника, при этом обозначив возможные психологические проблемы.

Круг методов, которые используются для психологического консультирования сотрудников, гораздо шире. Но так как целью психологического консультирования является увеличение стоимости компании, следовательно, больше уделяется внимание не только методам, но и результатам их применения.

Основные методы психологического консультирования работников с целью увеличения стоимости компании:

1. Наблюдение;
2. Интервью;
3. Беседа;
4. Консультация.

Штатный психолог должен постоянно проводить наблюдения. Наблюдения – это мониторинг текущей ситуации. Результаты наблюдения позволяют делать определенные общие выводы и сам метод наблюдения является базовым для психологии. Наблюдение особенно важно для начала работы психолога. Проводится наблюдение может в офисных помещениях. Также психолог может присутствовать на собеседованиях при найме персонала.

Одна из полезных характеристик беседы – это отсутствие структурированного характера. Однако, если в случае при найме персонала, беседе можно уделять достаточно продолжительное время, то в случае с работниками компании проводить беседы со всеми работниками невозможно из-за ограничения времени, а можно проводить беседы в экстраординарных случаях с отдельными работниками, когда ситуация настолько сложная, что требуется уделить время индивидуально одному работнику.

Аналогичная сложность возникает и с проведением консультаций. Во-первых, необходима инициатива работника. Во-вторых, у психолога должно быть достаточно времени для проведения консультаций. При этом психолог должен умело сочетать навыки активного и эмпатического слушания. Консультации ни в коем случае нельзя навязывать сотрудникам, так как из-за этого падает уровень доверия между индивидом и психологом, точнее сказать нужно более продолжительное время для возникновения уровня доверия и понимания проблемы. Кроме того, существует проблема, когда человек не желает вообще пользоваться помощью психолога. У каждого человека есть право выбирать, поэтому нельзя пренебрегать этим фактом в психологической практике.

Наконец, самый популярный метод для работы с трудовым коллективом, - это метод интервью. Интервью позволяет определить скрытые ресурсы сотрудника, помочь в принятии решения, определить индивидуальные личные качества сотрудника и способствовать их развитию в зависимости от целей, которые ставит сотрудник в своей деятельности. Интервью с сотрудниками лучше проводить после использования наблюдения, а уже по итогам интервьюирования переходить к беседе или рекомендовать консультации. Интервью и наблюдение позволяют выявить основные проблемы, решение которых приведет к увеличению мотивации, производительности труда, а, следовательно, и стоимости бизнеса.

Общая смета расходов для реализации мероприятий в сфере совершенствования корпоративной культуры представлена в Таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расходы на совершенствование корпоративной культуры ГК «Оптима»

Таким образом, для решения проблем в области корпоративной культуры был предложен следующий комплекс мероприятий:

1. Внедрение программы «Diversity»;
2. Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур;
3. Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»;
4. Разработка собственной методики упражнений по повышению кросс-культурной компетентности;
5. Внедрение программы развития лидерских качеств, ориентированную на рядовых сотрудников;
6. Создание службы психологического консультирования;
7. Мотивационный бонус, рассчитанный от чистой прибыли компании для рядовых сотрудников.

Общая стоимость мероприятий составит: в первый год – 34,316 млн. руб., второй год – 35,697 млн. руб. , третий год – 37,867 млн. руб., четвертый год – 38,354 млн. руб., пятый год – 42,189 млн. руб., шестой год – 37,550 млн. Общая сумма затрат на мероприятия составит 225,972 млн. руб. за 6 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура – это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а также внешние их проявления (организационное поведение). Основные функции корпоративной культуры: внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом).

В работе проводилось исследование корпоративной культуры ООО «ГК «Оптима». ГК «Оптима» имеет более чем четверть вековую историю деятельности не только на российском, но и на зарубежном рынке, реализуя проекты в сфере IT-аутсорсинга. За период 1991-2019 гг. ГК «Оптима» реализовала более 1000 проектов в сфере IT в государственном и частном секторах экономики, в том числе на предприятиях газовой, энергетической и нефтяной сфер.

В настоящее время корпоративная культура ГК «Оптима» имеет преимущественно клановый профиль, однако, существует близость к иерархической культуре. Следует отметить, что клановый профиль является целевой установкой для большинства современных организаций. Клановая корпоративная культура определяется как дружественное место, объединяющее людей с множеством интересов. Такая организация может напоминать большую дружную семью. Лидер в такой организации – это, прежде всего, наставник и помощник, а успех в такой организации определяется в заботе о потребителях. Иерархическая корпоративная культура характеризуется формализацией и структурированностью, лидерами в такой культуре являются координаторы и организаторы, а успех определяется рентабельностью и выполнением поставленных задач. С точки зрения автора данного исследования, ГК «Оптима» находится на переходном этапе от иерархической корпоративной культуры к клановой и данный переход отвечает запросам сотрудников, которые хотели бы работать в клановой корпоративной культуре. При анализе данных опроса о корпоративной культуре, обратил на себя внимание такой момент, что сотрудники, работающие в компаниях ГК «Оптима», связанных с международным бизнесом (ООО «Оптима консалтинг», ООО «Оптима Интегрейшн», ООО «Оптима Софт», ООО «Оптима Инфосекьюрити») в большей степени в большей степени оценивают организационную культуру как клановую. Именно в компаниях, работающих по международному направлению работает всего экспатов, поэтому корпоративная культура этих компаний находится на более высокой ступени перехода от иерархической к клановой, чем в других компаниях ГК «Оптима».

Проведенный анализ указал на определенные проблемы в области корпоративной культуры ГК «Оптима»:

1. Проблемы в кросс-культурных коммуникациях, так как в ГК «Оптима» работает значительное число иностранных граждан (для реализации проектов привлекаются сотрудники из стран ЕС);
2. Проблемы, связанные с принятием управленческих решений. Сотрудники среднего звена не мотивированы на предложение инновационных решений, слабо проявляют инициативу;
3. Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников, так как монотонная работа, а также работа, связанная с инновациями, требует больших затрат энергии;
4. Проблемы, связанные с материальным стимулированием труда рядовых сотрудников, работающих в административном персонале, не связанном с конкретными проектами.

Для решения проблем в области корпоративной культуры был предложен следующий комплекс мероприятий:

1. Внедрение программы «Diversity»;
2. Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур;
3. Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»;
4. Разработка собственной методики упражнений по повышению кросс-культурной компетентности;
5. Внедрение программы развития лидерских качеств, ориентированную на рядовых сотрудников;
6. Создание службы психологического консультирования;
7. Мотивационный бонус, рассчитанный от чистой прибыли компании для рядовых сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
3. Алиева Н.Н. К проблеме теории корпоративной культуры. // Теория и практика общественного развития,2016. - № 3. – с. 115-118.
4. Алиханов А.А. Стратегия сокращения издержек и формирование корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент,2015. - № 3. – с. 7-12.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Норма,2015.

1. Воронин И.Н. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации. // Омский научный вестник,2015. - № 1. – с. 115-117.
2. Герасимова Г.В. Понятие и содержание корпоративной культуры. // Отечественная и зарубежная педагогика,2016. - № 2. – с. 105-112.
3. Гестеланд Р.Р. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах. – М.: Кнорус,2016. – 410 с.
4. Гусева Н.И. Теоретические и методологические основы корпоративной культуры. // Известия Байкальского государственного университета,2016. - № 3. – с. 44-48.
5. Долгополова И.В. Категория корпоративной культуры в психологии управления. // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология,2016. - № 4. – с. 99-102.
6. Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала. // Социально-экономические явления и процессы,2016. - № 2. – с. 41-48.
7. Еромолов Ю.А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре. // Социально-экономические явления и процессы,2016. - № 2. – с. 105-117.
8. Журченко Е.Б. Формирование корпоративной культуры. // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология,2016. - № 1. – с. 11-17.
9. Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры. // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена,2015. - № 5. – с. 112-117.
10. Иванова Е.А. Корпоративная социальная ответственность как элемент корпоративной культуры. // Кант,2016. - № 3. – с. 95-98.
11. Скульмовская Л.Г,, Клименко А.А. Корпоративные ценности как фактор развития корпоративной культуры. // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования,2016. - № 3. – с. 94-98.
12. Уланов М.С., Бадмаев В.Н. Современная корпоративная культура: конфессиональный аспект. // Вестник Калмыцкого университета,2015. - № 3. – с. 74-78.
13. Унылова А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации. // Теория и практика общественного развития,2016. - № 7. – с. 24-29.
14. Хасянова М.Г. Значение ценностей в корпоративной культуре. // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств,2016. - № 2. – с. 41-45.
15. Хафизова Э.Р. Инновационный подход к формированию корпоративной культуры. // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета,2016. - № 2. – с. 41-48.
16. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект. // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология,2016. - № 2. – с. 97-99.
17. Шапиро С.А. Организационная культура. – М.: Инфра-М,2016. – 520 с.
18. Шейн Э. корпоративная культура и лидерство. – М.: Норма,2016.
19. Шеляпин В. Н., Федотова Г.А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект. // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого,2016. - № 3. – с. 107-112.
20. Шумейко М.В. Типология корпоративной культуры. // Общество: политика, экономика, право,2016. - № 3. – с. 4-12.
21. Шурпо Н.С. Корпоративная культура как социокультурный феномен. // Труды Санкт-Петербургского государственного института культуры,2016. - № 9. – с. 69-74.
22. Яковлев М.М. Сравнительный анализ инструментов исследования ценно-культурного фактора в организации. // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета,2015. - № 1. – с. 41-48.