Файл: Корпоративная культура в организации(Теория корпоративной культуры).pdf

Следующий этап анализа ценностей корпоративной культуры – это насколько ожидания компании от ценностей, внедряемых среди сотрудников, совпадают с понимание сотрудниками этих ценностей. Обратная связь – важная составляющая корпоративной культуры, не так важно разработать Положение об корпоративной культуре, как важно сделать так, чтобы сотрудники соблюдали данное Положение и применяли его на практике. Если сотрудники применяют на практике данные ценности, то процесс имплементации корпоративной культуры в организации можно считать завершенным.

Для определения, насколько эффективно прошла имплементация культурных ценностей в организации, был проведен опрос, в котором приняло участие 450 сотрудников всех компаний, входящих в ГК «Оптима» (50 сотрудников из каждой компании). Вопросы для проведения опроса были взяты из Таблицы 2.3. Основной вопрос звучал следующим образом: «Соответствуют ли по Вашему мнению Ваши аспекты профессиональной деятельности в компании ГК «Оптима» (ожидание компании от сотрудника в Таблице 2.3) предложению компании ГК «Оптима»?» Результаты опроса представлены на Рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 Результаты опроса сотрудников компании ГК «Оптима» по поводу имплементации ценностей корпоративной культуры в коллективе, %

Как следует из данных полученного опроса, наибольший процент, не согласившихся с имплементацией ценностей корпоративной культуры в компании ГК «Оптима» связан с материальной оценкой ценности «Амбиции». Следовательно, 36,8% работников полагают, что предложение компании о вознаграждении сотрудников за добросовестный труд не реализуется с точки зрения работников должным образом. Вознаграждение сотрудников за достижение поставленных целей также не реализуется с точки зрения работников должным образом (44,8% опрошенных не согласны с тем, что достижение поставленных целей всегда вознаграждалось справедливо со стороны компании). По остальным утверждениям процент несогласных либо крайне мал, либо не превышает 25%. Если распределить результаты опроса по ценностям корпоративной культуры компании ГК «Оптима», то получится следующая картина (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 Уровень имплементации ценностей корпоративной культуры в коллективе компаний, входящих в ГК «Оптима», %

Автор исследования считает нецелесообразным разделять данные по 9 компаниям, так как при экспертном опросе относительно уровня инновационности персонала, было показано, что все компании находятся примерно на одинаковом уровне инновационности и развития. Сегментация компаний, входящих в ГК «Оптима» происходит только по отраслевому признаку, что же касается персонала компаний, то требования к нему высокие у всех компаний, входящих в ГК «Оптима».

Таким образом, ниже всего имплементация норм корпоративной культуры в компаниях, входящих ГК «Оптима» прошла по ценности «Амбиции», что связано с оценкой материальной системы мотивации персонала большинства компаний, входящих в ГК «Оптима».

Для диагностики корпоративной культуры проведем оценку корпоративной культуры по методике OCAI. Методика OCAI разработана К. Камероном и Р. Куинном. В основе методики лежит теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании рамочной конструкции получаются четыре типа корпоративной культуры: клановая культура (A), иерархическая культура (B), адхократическая культура (C), рыночная культура (D).

Первым этапом диагностики корпоративной культуры является заполнение анкеты сотрудниками. Сотрудникам компаний, входящих в ГК «Оптима» было предложено пройти опрос в апреле 2018 г. (посредством опросника google, ссылку на который среди работников распространило HR-подразделение каждой компании, входящей в ГК «Оптима» В опросе приняли участие 450 человек (50 человек из каждой компании ГК «Оптима»), то есть та же группа, которая принимала участие в опросе по уровню имплементации ценностей корпоративной культуры компании ГК «Оптима». Опрос проводился по интернету, объем вопросов небольшой, поэтому опрос был проведен за один день. Сотрудникам было предложено ранжировать от 0 до 100 элементы корпоративной культуры: базовые ценности, стиль лидерства, управление работниками, сущность организации, стратегическая цель, успех организации. Затем результаты по каждому сегменту (A, B, C, D) делились на 450 (количество человек) и получились следующие данные (Таблица 2.4). Следует отметить, что оценивается не только текущее состояние корпоративной культуры, но и предпочтительное состояние.

Таблица 2.4

Результаты оценки корпоративной культуры ГК «Оптима» сотрудниками

Средний балл получается путем разделения суммы по каждой категории (А, B, С, D) на 6.

В результате получаем профиль корпоративной культуры ГК «Оптима» (Рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Профиль корпоративной культуры компании ГК «Оптима» по методике OCAI

Особенностями корпоративной культуры ГК «Оптима» являются:

1. В компании существует положение об корпоративной культуре;
2. Инновационный характер деятельности компании и концентрация персонала с высшим образованием влияет на то, что во всех компаниях группы без труда соблюдаются правила делового этикета;
3. Существует эффективная система контроля за уровнем корпоративной культуры в компании (KPI отчеты);
4. Стиль руководства в компании стремится к демократическому;
5. Ценности компании разделяются большинством сотрудников компании.

Таким образом, в настоящее время корпоративная культура ГК «Оптима» имеет преимущественно клановый профиль, однако, существует близость к иерархической культуре. Следует отметить, что клановый профиль является целевой установкой для большинства современных организаций. Клановая корпоративная культура определяется как дружественное место, объединяющее людей с множеством интересов. Такая организация может напоминать большую дружную семью. Лидер в такой организации – это, прежде всего, наставник и помощник, а успех в такой организации определяется в заботе о потребителях. Иерархическая корпоративная культура характеризуется формализацией и структурированностью, лидерами в такой культуре являются координаторы и организаторы, а успех определяется рентабельностью и выполнением поставленных задач. С точки зрения автора данного исследования, ГК «Оптима» находится на переходном этапе от иерархической корпоративной культуры к клановой и данный переход отвечает запросам сотрудников, которые хотели бы работать в клановой корпоративной культуре. При анализе данных опроса о корпоративной культуре, обратил на себя внимание такой момент, что сотрудники, работающие в компаниях ГК «Оптима», связанных с международным бизнесом (ООО «Оптима консалтинг», ООО «Оптима Интегрейшн», ООО «Оптима Софт», ООО «Оптима Инфосекьюрити») в большей степени в большей степени оценивают организационную культуру как клановую. Именно в компаниях, работающих по международному направлению работает всего экспатов, поэтому корпоративная культура этих компаний находится на более высокой ступени перехода от иерархической к клановой, чем в других компаниях ГК «Оптима».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ГК ОПТИМА»

Специфика деятельности предприятия (деятельность, связанная с инновациями), а также текущий уровень развития корпоративной культуры, не дают возможности автору исследования использовать направления совершенствования, которые часто предлагаются в научной литературе, как основные направления улучшения корпоративной культуры:

1. Создание и улучшения корпоративной символики. В ГК «Оптима» создана вся необходимая корпоративная символика, по корпоративной символике ГК «Оптима» работает с лучшими бренд-агентствами России;
2. Организация конкурсов профессионального мастерства, определение лучших по профессии. В ГК «Оптима» уже существует система KPI для сотрудников, где все качественные показатели работу получают количественную оценку;
3. Разработка политики клиентоориентированности. Политика клиентоориентированности уже действует на предприятии;
4. Предложение сотрудникам программ страховых и пенсионных фондов. Сотрудники предприятия уже заключили договоры с «Ингосстрах» и полностью удовлетворены работой с этой компанией;
5. Льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в течение определенного количества лет в компании. Данная система была частично внедрена и показала свою неэффективность. Инновационная организация не может материально стимулировать только за то, чтобы сотрудник провел определенное количество лет в компании, от сотрудников вышестоящего звена необходима генерация инноваций и исследований, необходимы предложения для улучшения того или иного аспекта IT-решений. Для удержания таких сотрудников, как показала практика, необходим не просто бонус за количество лет, проведенных в компании, а превентивный мониторинг размера оплаты труда в компаниях-конкурентах и своевременное повышение заработной платы таким сотрудникам до уровня несколько большего, чем в компаниях конкурентах;
6. Поощрение инициативы сотрудников почетными грамотами и похвалами руководства. Эта система действует в ГК «Оптима» с момента основания компании;
7. Привлечение сотрудников к корпоративным мероприятиям. Корпоративные мероприятия проводятся перед новогодними праздниками, перед 23 февраля, перед 8 марта, существует летний тимбилдинг и подарки на день рождения. Соответственно, совершенствование по данному направлению для ГК «Оптима» также неактуально.

Таким образом, большинство мероприятий, предлагаемых в научной литературе по корпоративной культуре, не учитывают тот факт, что российские компании уже перешли точку невозврата от советской командной системы к рыночной экономике и корпоративная культура в крупных российских компаниях уже сформирована на основе зарубежных моделей управления персоналом и управления корпоративной культурой. Соответственно, все сложнее становится находить пути совершенствования корпоративной культуры, но тем не менее направления совершенствования становятся все более нетривиальными и ориентированными на конкретную организацию.

Проведенный анализ указал на определенные проблемы в области корпоративной культуры ГК «Оптима»:

1. Проблемы в кросс-культурных коммуникациях, так как в ГК «Оптима» работает значительное число иностранных граждан (для реализации проектов привлекаются сотрудники из стран ЕС);
2. Проблемы, связанные с принятием управленческих решений. Сотрудники среднего звена не мотивированы на предложение инновационных решений, слабо проявляют инициативу;
3. Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников, так как монотонная работа, а также работа, связанная с инновациями, требует больших затрат энергии;
4. Проблемы, связанные с материальным стимулированием труда рядовых сотрудников, работающих в административном персонале, не связанном с конкретными проектами.

Составим основной перечень мероприятий, которые должны быть применены для решения проблем.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ГК «Оптима»