Файл: Система управления человеческими ресурсами, реализуемая организацией.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению влияния системы управления человеческими ресурсами на деятельность организации.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.

Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений, как потребности и мотивы, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции. Управление человеческими ресурсами является актуальной проблемой для любого предприятия, для реализации кадровой стратегии.

В исследовании использованы работы российских и зарубежных ученых по вопросам управления человеческими ресурсами. Особый интерес в связи с выбранным объектом исследования представляют работы, посвященные изучению влияния системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере, таких авторов, как: Акутина В.А., Алехина Л.Л., Астратова Г.В., Бородкова Г.А., Долгова Н.Г., Иванова Е.А., Колтунова Ю.И., Маматкулов А.А., Мирзоев Б.Р., Нахабина Я.А., Петина М.П., Фокина А.Б., Якутина Э.В. и др.

Цель исследования - разработать направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами с учетом теории мотивации.

Задачи:

1) рассмотреть понятие, сущность, роль и место мотивации в управлении человеческими ресурсами;

2) рассмотреть направления и модели теории мотивации в управлении человеческими ресурсами;

3) определить мотивационные аспекты в управлении человеческими ресурсами организации;

4) провести анализ внешней и внутренней среды организации банковской сферы;

5) дать характеристику системы управления человеческими ресурсами организации банковской сферы;

6) предложить рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в организации банковской сферы и определить экономический эффект предложенных рекомендаций.

Объект исследования – организационно-экономические условия функционирования ПАО «Сбербанк России».

Предмет–система управления человеческими ресурсами, реализуемая организацией.

Теоретической и методической основой работы является современная экономическая теория, теория управления, труды отечественных и зарубежных экономистов и управленцев, психологов и социологов, практиков, посвященные вопросам функционирования, совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Применялись следующие методы: анализ, синтез, сравнение, моделирование, опрос, анкетирование, эксперимент.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников.

Источниковую базу исследования составили материалы периодических изданий, конференций по вопросам управления человеческими ресурсами в банковской сфере за последние 5 лет.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами на основе теории мотивации

1.1. Понятие, сущность, роль и место мотивации в управлении человеческими ресурсами

На протяжении ряда лет, начиная с 50-х годов прошлого столетия, учёные и практики всего мирового сообщества работают над совершенствованием деятельности организации на основе применения систем менеджмента качества (Премия Деминга, 1950 г. – Япония; Система бездефектного изготовления продукции, 955 г. – СССР; Премия Малколма Болдриджа, 1987 г. – США; Стандарты ISO серии 9000, 1987 г. – Европа и др.)[11, c. 90].

Многие организации, успешно развивающие сегодня свой бизнес, заявляют о разработанности в своей системе менеджмента качества (СМК) кадровых процессов. Однако, как показывает анализ кадровой статистики, даже для таких организаций характерна динамика в повышении показателей текучести кадров, абсентеизма, брака продукции и др. [17, c. 114].

Данный факт объясняется, в частности, формальным подходом к человеческим ресурсам предприятия, не учитывающим их специфику, а также недостаточной разработкой кадровых процессов[5, c. 9].

Сегодня для большинства моделей СМК характерен подход к работникам организации как к наиболее значимому и приоритетному ресурсу. При этом при разработке и описании кадровых процессов в моделях СМК используется терминология концепции «управление человеческими ресурсами».

В то же время подходы к управлению человеческими ресурсами в кадровой деятельности организации достаточно неоднозначны и имеют некоторые особенности, что и вызывает необходимость их анализа в предметной литературе.

В настоящее время в научном сообществе отсутствует единство во взглядах на природу человеческих ресурсов в контексте рассматриваемой концепции. Персонал определяется как ключевой ресурс (товар), который по своим характеристикам должен соответствовать стратегическим целям организации и которым нужно рационально управлять, как любым другим ресурсом, или как ценный актив и источник конкурентного преимущества, если он демонстрирует приверженность организации. Акцент делается на допущении, что работник разделяет ценности организации, даже если они не совпадают с его персональными потребностями [8, c. 29].

При этом сторонники данной концепции признают тот факт, что работник рассматривается как средство достижения целей организации, что на практике не всегда приводит к запланированным результатам и является поводом для критики со стороны оппонентов. Однако даже при наличии имеющихся недостатков концепцию управления человеческими ресурсами, за неимением лучшего, считают наиболее предпочтительным способом управления людьми в интересах компании [5, c. 9].

Дискуссии в научном сообществе о возможности обеспечения результативности кадровых процессов в рамках существующей концепции управления человеческими ресурсами, несмотря на ее недостатки, как представляется, могут быть разрешены в рамках процессного подхода. Очевидно, что управлять такими процессами невозможно, четко не определив объект и цели управления, показатели достижения этих целей.

В этой связи особую важность приобретают исследования, направленные на конкретизацию природы человеческих ресурсов и разработку процессной модели с учетом их специфики в СМК организации [17, c. 115].

Новая версия стандарта ISO 9001: 2015 определяет процессный подход как планирование процессов организации и их взаимодействие, реализация цикла PDCA и риск-ориентированное мышление, позволяющее определять факторы, которые могут привести к отклонению от запланированных результатов процессов и СМК организации, а также использовать предупреждающие действия для минимизации негативных последствий и максимального использования возникающих возможностей.

Не противопоставляя функциональный и процессный подходы к управлению организацией, следует отметить, что результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействия в рамках этой структуры (процессов). Если функциональная структура определяет возможности организации, отвечая на вопрос, что делать, то процессная структура описывает конкретную технологию выполнения, демонстрируя, как делать [11, c. 91].

На основе концепции управления человеческими ресурсами в кадровом менеджменте определяют область деятельности, связанную с управлением людьми для достижения стратегических целей организации, и виды деятельности в установленных границах – функции, априорно принимая единый объект управления (ресурс, товар, актив и т.п.) для всей области деятельности. Известно, что для кадрового менеджмента типичными являются такие функции, как анализ кадрового потенциала, планирование кадров, подбор персонала, развитие персонала, мотивация персонала и т.п.

Процессный подход детализирует параметры деятельности (поставщики, потребители, вход, выход, управляющее воздействие и т.д.)[8, c. 30], исходя из самого вида деятельности. Процессное структурирование кадрового менеджмента организации позволяет выявить, что данные процессы неоднородны. Объединенные в одну функциональную структуру в связи с общей областью кадровой деятельности, процессы имеют различных поставщиков и потребителей. Если для большинства кадровых процессов потребителем является организация, а поставщиком персонал, то для мотивационных процессов, наоборот – потребителем является персонал, а поставщиком организация. Следовательно, и объект управления кадровых процессов не может быть однородным [17, c. 116].

В этой связи представляется целесообразным определить природу человеческих ресурсов как двойственную, где персонал рассматривается, с одной стороны, как важнейший, специфический ресурс, определяющий конкурентоспособность организации, а с другой стороны, как внутренний потребитель системы вознаграждения (заработной платы и льгот, карьерного роста, программы обучения, значимости работы и т.д.), предлагаемой работникам за качественный труд [13, c. 27].

Исходя из данного подхода, под общим родовым названием «управление человеческими ресурсами» целесообразно рассматривать два взаимосвязанных, интегрированных, однако в принципе самостоятельных процесса – «управление кадровыми ресурсами» и «управление мотивацией персонала», обладающих собственными поставщиками, потребителями, объектами управления и показателями результативности, которые не всегда или не в полной мере определяются в рамках традиционного подхода. В частности, слабая разработанность или отсутствие процессов гармонизации персональных и организационных требований в кадровом менеджменте приводит к снижению уровня взаимной удовлетворенности работника и работодателя [20, c. 36]. Процессная модель «Управление человеческими ресурсами» предусматривает четкую декомпозицию кадровой подсистемы СМК на интегрированные процессы, в частности на [8, c. 31]:

‒ «Управление кадровыми ресурсами», потребителем которых является организация;

‒ «Управление мотивационной системой», потребителем которых является персонал;

‒ «Гармонизация персональных и организационных требований», позволяющих осуществлять управление балансом интересов работника и организации;

‒ «Кадровое обеспечение качества труда», позволяющих согласовывать показатели результативности, свидетельствующие об удовлетворении организации ресурсом и выраженные в компетентности персонала, с обеспечением уровня качества и производительности труда и удовлетворением персонала системой вознаграждения, предлагаемой организацией.

Обеспечение результативности процессов СМК организации в рамках данного подхода, таким образом, предусматривает гармонизацию организационных и персональных ценностей работников и работодателей. Важным является определение тесноты связи между доминирующими организационными и персональными ценностями на основе коэффициентов корреляции, при статистической значимости которых организационные и персональные ценности рассматриваются как гармонизированные, в противном случае проводится коррекции персональных ценностей в соответствии с доминирующими организационными ценностями декларируемого типа культуры.

Управление человеческими ресурсами характеризуется набором принципов и целей работы персонала. Важное место в процессе управления человеческими ресурсами имеет теория мотивации. Остановимся на роли мотивации в управлении человеческими ресурсами.

Понятие «мотивация» одно из самых популярных и спорных в современной теории управления[10, c. 3].

При всём огромном количестве исследований и разработок, сделанных в рамках, как управленческой науки, так и других гуманитарных дисциплин, таких как психология, педагогика, социология, социальная философия и др., можно однозначно полагать, что на сегодняшний день не существует единого подхода к определению данного явления, а, тем более, универсальных механизмов его использования в практических целях.

Для формирования в данной работе необходимого целостного подхода к определению сущности данного явления, следует сделать краткий обзор встречающихся в отношении мотивации в специальной литературе мнений [21, c. 86].

В основном их можно разделить на две большие группы: определяющие мотивацию как совокупность внутренних качеств работников и их влияние на его деятельность (внутренний аспект), а также определяющие мотивацию, как некий процесс или функцию (внешний аспект).