Файл: Корпоративная культура в организации ( Методы и подходы к диагностике корпоративной культуры в современных условиях ).pdf

Услуги клиники ООО «ИНТЕРСТОМ-М» можно разделить на три группы:

1. Медицинские: лечение различных заболеваний, анализы и т.д.;
2. Косметологические: коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, антициллюлитные программы;
3. Релаксация: массаж, талассотерапия, SPA-процедуры, светотерапия, ароматерапия и т.д.

И концепция клиники ООО «ИНТЕРСТОМ-М» - не в специализации на каком-то одном из этих направлении, а в правильном сочетании этих видов услуг.

В ООО «ИНТЕРСТОМ-М» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рис. 1).

Рисунок 1  Корпоративная структура ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

Структура ООО «ИНТЕРСТОМ-М» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Круг работы каждого работника строго определён. Главный врач является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

В целом коллектив работников предприятия можно охарактеризовать как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией.

Все сотрудники данной организации прекрасно знают свой предмет, имеют специальное образование, и в большинстве своём – опыт работы в подобных организациях.

Команда ООО «ИНТЕРСТОМ-М» - это не просто специалисты, а люди, живущие медициной и влюбленные в свою работу.

Специалисты имеют большой опыт в данной сфере. ООО «ИНТЕРСТОМ-М» постоянно совершенствует свои профессиональные навыки, что позволяет клинике в полной мере соответствовать учреждению VIP класса.

Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько, полный штат организации. Для этого возьмем статистику по каждой вакансии за период с 2017 по 2019 год (Приложение 1).

Из данного анализа видно, что штат не полный. Рассмотрим различия на 2019 год. Генеральный директор, руководитель отдела кадров и главный бухгалтер всегда находились в штате и не за три года не менялись. В 2019 году штат из бухгалтеров был полностью закрыт, чего не наблюдается в 2018 году. По штату не хватало одного работника бухгалтерии.

В 2018 году была введена в штат должность «Программист 1С», чего не было в 2017 г. Работник не был штатной единицей и работал как системный администратор. За 2018-2019 гг. был поставлен заместитель директора по техническим вопросам. Это обуславливается тем, что не только выросла численность работников на 19 человек, но и были резко увеличены объемы услуг клиники.

2018 г. является пиковым годом в развитии компании ООО «ИНТЕРСТОМ-М». Так же были приняты должности руководителя отдела маркетинговой службы и ремонтно-хозяйственной службы, эти два отдела были сформированы только к концу 2017 года. Так же расширен штат из специалистов указанных отделов. Были приняты 2 сотрудника в оба отдела ООО «ИНТЕРСТОМ-М».

По факту идет недобор медицинского персонала. По факту необходимо 15 человек, а работает только 12, не хватает еще 3 человек. Недобор на данной вакансии обуславливается тем, что идет сложность в поиске и проведении собеседования из-за расстояния.

Сократилась численность рабочих. По штату пока еще требуется 18 человек, а по факту работает только 13 чел. Но в дальнейшем по плану к 2020 году из штата будет убрано такое количество рабочих и закуплена более дорогостоящая техника. Но сильная необходимость ощущается в грузчиках, в технологе и региональных торговых представителях.

Данные по статистике за три года приведены в таблице 2. Можно сказать, что в организации ООО «ИНТЕРСТОМ-М» за 2019 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально-психологический климат в коллективе.

Таблица 2

Анализ причин увольнение персонала 2017-2019 гг.

По данным статистике за 2018 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе 19%. На втором месте оплата за труд и ее несоответствие 16,8%, и на третьем месте причина отсутствие перспектив карьерного роста 21%. За 2019 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста 23, 5%. На втором месте оплата труда 21, 3 %, и на третьем отношения с руководством 13,3%.

Оценка эффективности использования рабочего времени осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени.

Стандартизированная работа способствует эффективному использованию рабочего времени за счет устранения в ней потерь.

Баланс рабочего времени ООО «ИНТЕРСТОМ-М» за 2017-2019г.г. представлен в Приложении 1. За три года календарный фонд времени не изменился и составил 365 дней. Из них 12 праздничных дней, выходных 104 дня, кроме 2019 года, в этот год выходных дней было 105. Номинальный фонд за 2017-2018 год составил 249 дней, в 2019 году 248 дней. Неявки на работу за период с 2017 г. по 2018 год выросли на 2 дня, то к 2019 году снизились на 4 дня. Так же сократились невыходы по болезни до 8 дней к 2019 году, тогда как в 2018 году составляло на 2 дня больше.

Явочный фонд за 2017 год составил 217 дней, за 2018 год. 215, за 2019 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2017-2018 г., что выход 0,99%, в за период 2018-2019 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%.

Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов.

Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2018 года снизился на 16 часов, а к концу 2019 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2018 году.

Из анализа корпоративной структуры были видны потери рабочего времени следующих сотрудников (приложения 2 и 3): руководителя маркетинговой службы; специалиста маркетинговой службы; медицинского персонала.

2.2 Анализ корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

На развитие рынка косметологических клиник топ уровня негативно влияют такие факторы как: недостаточное количество профессионально подготовленных мастеров, предоставляемые услуги не высокого качества по сравнению с западными, достаточно стандартный и сравнительно небольшой набор услуг, недостаточно развитый менталитет потребителя относительно посещений косметологических клиник.

В связи с этими перечисленными факторами руководство медицинского центра ООО «ИНТЕРСТОМ-М» старается бороться и отходить от данных стереотипов, выстраивая грамотную кадровую политику, а также расширением спектра услуг и, конечно же, улучшение их качества. Что позволяет называть данные шаги конкурентным преимуществом на рынке индустрии красоты.

Основной акцент поставлен на кадровую политику, так как по мнению абсолютно всех экспертов основу конкуренции на рынке косметологического бизнеса составляет кадровая политика. Именно кадры являются ключевым конкурентным преимуществом в организации, при этом процесс рекрутмента должен проводиться на самом первом этапе организации бизнеса. И именно в медицинском центре ООО «ИНТЕРСТОМ-М» было проверено данное утверждение. При подборе мастеров при открытии центра был проведен серьезный кастинг, и как результат на начале работы каждый мастер обеспечивал степень загрузки клиники ООО «ИНТЕРСТОМ-М», приводя за собой свою наработанную стабильную клиентскую базу, которая и позволяла достаточно быстро окупить затраты.

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 3.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60 %, корпоративная культура в ООО «ИНТЕРСТОМ-М» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Таблица 3

Типологическая характеристика культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

• работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;
• система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;
• половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;
• взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Третий этап предложенной нами комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре.

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия. В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Графическое изображение результатов исследования на данном этапе оценки культуры представлено на рис. 2.

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры.