Файл: Корпоративная культура в организации ( Методы и подходы к диагностике корпоративной культуры в современных условиях ).pdf

Рисунок 2  Корпоративная культура ООО «ИНТЕРСТОМ-М» по методике OCAI

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Проведенный на базе ООО «ИНТЕРСТОМ-М» анализ корпоративной культуры, позволил сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.

Результаты исследования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

• недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
• низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
• недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» в современных условиях

В связи с обозначенными проблемами совершенствование корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

• расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
• повышение авторитета руководителей;
• оптимизация социально-психологического климата организации.

К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшего салона и т.д. Руководителю к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Целесообразно помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Стимулирование обучением – развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Эту форму обучения можно использовать ООО «ИНТЕРСТОМ-М» для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. ООО «ИНТЕРСТОМ-М» необходимо производить набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников будет выступать возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получат должность в компании.

Предлагаю следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ИНТЕРСТОМ-М»:

1. Кадровая политика организации должна быть направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Итак, для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

Рекомендую ООО «ИНТЕРСТОМ-М» разработать Внутрикорпоративные Стандарты с целью обучения и последующего выполнения их всеми работниками Компании:

1. Стандарт внешнего вида сотрудников.

2. Стандарт поведения медицинского персонала.

3. Стандарт общения с Клиентом.

4. Стандарт работы с медицинскими изделиями.

5. Стандарт работы с жалобами.

Соблюдение данных Стандартов ведет к поощрению работника. Не соблюдение же - к наказанию в соответствии с принятой в Компании системой оплаты труда. 

Целесообразно полагать, взаимодействие работников в Компании будет строиться в рамках РАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ.

Рекомендую основные правила сотрудничества в Компании определять Корпоративным кодексом. Данный документ будет являться обязательным для изучения всеми сотрудниками Компании. Он определит ту модель поведения, которую необходимо избрать каждому сотруднику для достижения положительных результатов при работе в Компании.

Целесообразно полагать, эффективность деятельности медицинской организации – важнейший оценочный показатель результативности его функционирования, который означает соответствие услуг условиям рынка, конкретным требованиям покупателей не только по своим качественным, техническим, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставок, каналы сбыта, реклама). Руководству предприятия необходимо заботиться о снижении рисков, возникающих в процессе реформ.

Предлагаемая система корпоративного управления позволит ООО «ИНТЕРСТОМ-М» оценить эффективность использования персонала и настроить мотивационную политику в компании.

Заключение

В настоящее время важнейшим принципом формирования корпоративной культуры становится социальное партнерство. Поэтому со стороны учреждения необходимо поддерживать и развивать социально-психологическое взаимодействие.

Целью предпринимательской деятельности ООО «ИНТЕРСТОМ-М» является оказание медицинских услуг. Деятельность общества направлена на получение прибыли.

В организации ООО «ИНТЕРСТОМ-М» преобладает линейно-функциональная корпоративная структура. В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет восстановление процесса работы.

Из анализа организационной структуры видно, что по нормам управляемости; количество подчиненных генеральному директору превышает норму; программист по 1С выполняет большую часть работы над программой в области бухгалтерии, настройки бухгалтерских отчетов, анализ работы в области ценообразования и прочее, то целесообразнее перевести программиста в подчинение главному бухгалтеру.

Из фотографии рабочего дня специалиста маркетинговой службы наблюдаются затраты времени на ожидание ответа от генерального директора, который в свою очередь не успевает обрабатывать вопросы от медицинского персонала. В связи с этим необходимо выделить старшего руководителя с целью минимизации затрат времени.

По фотографии рабочего дня руководителя отдела маркетинговой службы видно, что 97 мин. времени тратится на выполнение функций специалиста отдела. Возможно перераспределение обязанностей между руководителем и специалистами отдела.

Из анализа баланса рабочего времени видно, что явочный фонд за 2017 год составил 217 дней, за 2018 год - 215, за 2019 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2017-2019 г., что выход 0,99%, в за период 2018-2019 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%. Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов. Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2018 года снизился на 16 часов, а к концу 2019 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1%.

В организации при увольнении сотрудников дается анкета, в которой, по желанию сотрудник может отметить причины своего увольнения. По статистике за три года с 2017 по 2019 год наиболее часто встречающейся была причина несоответствие заработной платы и отсутствие карьерного роста.

Результаты исследования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

• недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
• низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
• недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

В связи с обозначенными проблемами совершенствование корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

• расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
• повышение авторитета руководителей;
• оптимизация социально-психологического климата организации.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I и Часть II– М.: Проспект, 2020.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ. Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ
5. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». – М.: Приор, 2019. – 42 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Вершина, 2017. – 221с.
7. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.).  — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
8. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2012. – 212с.
9. Жуков Б.М., Ткачева Е.Н. Исследование систем управления. – М., 2012. – 200с.
10. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда / В.М. Зубов, Р.В. Гаврилова. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 78 с.
11. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2012. – 487с.
12. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. — СПб.: Лань, 2019. – 480с.
13. Кафидов В.В. Современный менеджмент. – М.: Университет, 2012. – 390с.
14. Кибанов А.Я. Управление корпоративной культурой. – М.: Проспект, 2018. – 352с.
15. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. М.: ИНФРА М, 2012. – 556с.
16. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. – М.: Академия, 2018. – 160 с.
17. Лиференко, Г. Н. Финансовый анализ предприятия: учеб. пособие / Г. Н. Лиференко. — М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 160с.
18. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 393с.
19. Максименко А.А. Корпоративная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. – Кострома: КГУ, 2013. – 338с.
20. Максимчук В.Н. Стимулирование и мотивация персонала. – М.: Книг, 2012. – 330с.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 482с.
22. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2019. - № 4. - С. 130-136.
23. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2013. – 304 с.
24. Савицкая Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2013. – 255с.
25. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – М.: Феникс, 2013. – 289 с.
26. Свешников С.В., Бочарников В.П., Бочарников И.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика. – М.: ДМК-Пресс, 2017. – 286 с.
27. Технология кадрового менеджмента : учебно – практическое пособие/ под ред. И.в. Мишуровой – Ростов – н/ Д: Издательский центр «Март», 2017. – 249с.
28. Ткачук Л.Т. Менеджмент. – М.: Феникс, 2018. – 539 с.
29. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: МИЭМП, 2017. – 352с.
30. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 452с.