Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «ДИАГНОСТИКА-2»).pdf

В курсовой работе будет проведен анализ одного направления деятельности фирмы, которое связано с обслуживанием линий мобильной связи и является наиболее доходным из всех остальных.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов.

Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Обычно к ним относят:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для  покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная  интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление  товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

---

ООО «Диагностика-2» является диверсифицированной компанией, в связи с тем, что ведет свою деятельность по разным фронтам. Следует направить внимание на 4 важных стороны корпоративной тактики диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности расширения ассортимента.

Частью этой тактики является решение, будет ли диверсификация узенькой (в маленьком числе отраслей) либо широкой (в почти всех отраслях), также, то как компания будет позиционироваться в избранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией.

Должны быть приняты решения об увеличении мощи длительных конкурентных позиций и, таким образом, доходности. Полный план управления ранцем обычно включает стратегию резвого роста в более подходящих стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку остальных СЗХ, компанию перестройки в слабеньких СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в длительном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма в числе относительно несвязанных СЗХ и перевоплощение его в конкурентноспособное преимущество.

При связанной расширения ассортимента некоторые СЗХ употребляют схожие либо дополняющие технологии, схожий образ действий, однообразные каналы распространения, одних покупателей либо остальные характеристики синергизма. Это дозволяет сделать подходящие возможности для передачи технологий, широкой экспертные исследования путей понижения издержек, усиления конкурентноспособного статуса и является значительным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных ценностей и направление ресурсов компании в более симпатичные СЗХ.

Есть определенные причины, которые определяют стратегию компании. Этих причин чрезвычайно много. Обычная модель первичных причин, которые должны учитываться и по факту определять стратегию, приведена на рис.2. Сотрудничество этих причин обычно всеохватывающее и имеет специальные отличия для отрасли и компании.

Главной планом ООО «Диагностика – 2» является закрепление собственных позиций на рынке сотовой методом заключения генеральных договоров о взаимодействии по сервис линий GSM связи с ведущими операторами на рынке.

Рис.4. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.

---

Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Диагностика – 2».

Баланс фирмы за 2018 год составил 21147 тыс. руб. Внеоборотные активы— 16 762 тыс. руб. Оборотные активы — 4385 тыс. руб.

Среди основных продаж:

• средства мобильной связи и обслуживание линий связи GSM — 22 024 тыс. руб., или 67%;
• производство изделий промышленной электроники — 5753 тыс. руб., или 17%;
• сервисные работы — 2853 тыс. руб., или 9%;
• торгово-закупочная деятельность — 2271 тыс. руб., или 7%.

Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.

Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.

Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.

По продукту (услуге) — обслуживание линий GSM и продажа средств мобильной связи.

Коэффициент рыночной доли:

Коэффициент предпродажной подготовки:

Коэффициент изменения объема продаж:

По цене.

Коэффициент уровня цен:

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

По продвижению продукта (услуги) на рынок.

Коэффициент рекламной деятельности:

Коэффициент использования персональных продаж:

Коэффициент использования связей с общественностью:

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

Внесем данные расчетов в таблицу 3.

Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности остальных продуктов и услуг — производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность.

Данные также внесены в таблицу 3

Таблица 3

Анализ конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Диагностика – 2» по продуктам и услугам

Показатели	Мобильная связь	Промышленная электроника	Сервисные работы	Торгово-закупочная деятельность
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КИОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КИПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КИСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Итого КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

---

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

Показатель конкурентоспособности ООО «Диагностика – 2» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2018 г.

При расчетном значении КФ = –3,38 ООО «Диагностика – 2» по итогам 2018г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

Таблица 4

SWOT – анализ ООО «Диагностика – 2».

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Трудности в организации сбыта большого объема промышленной продукции
Накопленный многолетний опыт работы на рынке	Периодически возникающие трудности с размещением заказов
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд)
Низкая трудоемкость производства	Нет возможностей для расширенного воспроизводства
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Рост рынка сотовой связи имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Снижение общей платежеспособности предприятий
Положительная тенденция роста спроса на промышленную электронику	Задержка роста инвестиционной активности
Сложившийся имидж ООО «Диагностика – 2» у потребителей продукции	Нестабильная политическая ситуация
Снижение кредитной процентной ставки	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ООО «Диагностика – 2» в регионе.	Несовершенство законодательства

---

3. МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

К стратегическим решениям компании можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения продуктов.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений компании не­обходимо:

- найти лучшую величину издержек на создание и сбыт продукции (услуг) компании для обеспечения получения дохода при уров­не цен на рынке, который предприятие может достигнуть для собственной про­дукции (услуг);

- установить полезность продукции компании для будущих покупателей (потребительские характеристики) и меры по обоснованию соот­ветствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

- найти величину размера продаж продукции (услуг) либо долю рынка для пред­приятия, при котором его создание более доходно.

Решения по ценам должны приниматься в тесноватой увязке с реше­ниями по размерам производства, управлению расходами, дизайну и кон­струированию продукции, ее рекламе и способам сбыта.

Разработка ценовой политики и тактики компании осуще­ствляется в три шага:

- сбор начальной информации,

- стратегический изучение,

- формирование тактики

При выполнении этих шагов разработки ценовой политики и стра­тегии компании производятся последующие мероприятия:

- оценка издержек производства и сбыта продукции;

- уточнение денежных задач компании,

- определение будущих покупателей,

- уточнение рекламной тактики компании,

- определение возможных соперников продукции компании;

- денежный изучение работе компании,

- сегментный изучение рынка,

- изучение конкурентной борьбы компании в критериях определенного рынка;

- оценка воздействия мер муниципального регулирования на вопросы ценообразования,

- определение конечной ценовой тактики.

Главные элементы и этапы разработки ценовой политики и стра­тегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.

Рис.5. Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО «Диагностика – 2»

Для разработки и успешной реализации ценовой политики пред­приятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное под­разделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию пред­приятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непос­редственном контроле руководителя структурного подразделения пред­приятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприя­тия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

---