Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Методы формирования и управления организационной культурой).pdf

В состав Группы компаний РЭИ входят:

– ООО «РЭИ-Регион» Инженерно-экологические и гидрометеорологические изыскания.

– АО «РЭИ-ЭКО Аудит» Экологическое проектирование (ОВОС, ПМООС/МООС, СЗЗ, дендрология, благоустройство и др.).

– ООО «ГК РЭИ» Испытательный лабораторный центр, научно-исследовательские работы.

– ЗАО «НПЦ Геотехнология» Инженерно-геологические и геодезические изыскания.

Каждая компания имеет свою специфику как по спектру оказываемых услуг, право на проведение которых подтверждено необходимыми свидетельствами, лицензиями, допусками и аттестатами аккредитации, так и по форме организации, но вместе они, способны выполнить любые инженерные изыскания, аналитические исследования и экологические проекты на всех стадиях строительства, начиная от выбора участка до приемки объекта в эксплуатацию, а также в процессе эксплуатации, реконструкции и ликвидации (сноса) объекта.

Структура управления ГК РЭИ представляет собой централизованную систему, которая представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ГК РЭИ

Источник: [31]

Охарактеризуем рисунок 3.

На предприятии линейно – функциональный (линейная структура) тип функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления – структура органов управления, которая состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- обслуживающих функциональных подразделений.

Верхний уровень менеджмента – это директор укрупненных подразделений. На них ложится ответственность за работу подчиненных им отделов. Они регулируют процессы внутри этих подразделений, а также обеспечивают связь с другими отделами, осуществляют контроль за деятельностью отделов.

В организационной структуре назначен технический директор. В его подчинении находиться основные производственные отделы (кадастровый отдел, геодезический отдел, топографический отдел, отдел согласований).

Так же есть должность коммерческого директора и присутствуют в его ведомстве следующие отделы:

1. Плановый отдел – осуществляет стратегическое планирование деятельности предприятия на ближайший год или на ближайшие несколько лет, разрабатывает систему показателей оценки деятельности отделов по организации, осуществляет финансовое планирование расходов, составляет план и графики погашения задолженностей заказчиками, устанавливает ежегодную структуру цен на услуги, проводит анализ организационных изменений и предлагает соответствующие инновации, составляет цели и задачи для подразделений и инструментарий для их реализации;

2. Отдел продаж и маркетинга – занимается осуществлением задач по поиску новой ниши на рынке, осуществляет поиск новых рынков сбыта, выявляет наиболее выгодные сегменты рынка, проводит анализ деятельности конкурентов и разрабатывает соответствующую стратегию развития, проводит анализ информации и разработку прогноза рынка и продаж, проводит анализ предоставляемых услуг, разрабатывает рекомендации по продвижению услуг на рынок, исследует потребителей, проверяет договора, при их заключении.

В структуре представлен также топ-менеджер – это директор по персоналу. Ранее кадровое дело на предприятии вели работники бухгалтерии. Сегодня управление персоналом приобрело особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обозначить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления организации. Эффективное управление кадрами на современном этапе формируется в соответствии с потребностями и целями производства. Поэтому состав кадров, организационная структура, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами и спецификой предприятия.

2.2. Кадровый аудит и анализ персонала

Повышение конкурентоспособности компании и достижение стратегической цели – к 2019 году увеличить прибыль компании на 20 %, при этом увеличив долю лояльных клиентов на 18 % – невозможно без решения кадровых проблем.

Проанализируем численность и структуру персонала ООО «ГК РЭИ» по состоянию в период 2015-2017 гг. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Среднесписочная численность и численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ»

Более наглядно на основе таблицы 3 отобразим среднесписочную численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ» за 2015-2017 гг. в виде следующего графика на рисунке 4.

Рис. 4. Среднесписочная численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ» за 2015-2017 гг.

На предприятии наблюдается увеличение численности персонала с 2015 по 2017 гг. на 23 %. Это связано с последовательным увеличением производственных мощностей и планируемым увеличением доли рынка сбыта. В связи с этим планируется увеличение количества производственного персонала.

Обозначим качественно-количественные данные по персоналу за 2015-2017 гг. (таблица 4).

Таблица 4 – Качественно-количественный состав персонала ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим эти данные более подробно. Структура персонала ООО «ГК РЭИ» по половому признаку за 2015-2017 гг. предоставлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала ООО «ГК РЭИ» по половому признаку за 2015-2017 гг.

В компании «ООО «ГК РЭИ» примерно одинаковое соотношение женщин и мужчин с численным преобладанием женщин в среднем на 6%.

Большинство сотрудников ООО «ГК РЭИ» имеет высшее и среднее специальное образование (рисунок 6). Использование новейших технологий и информатизация производственного процесса ставят перед производственным персоналом сложные задачи, требующие определенного уровня знаний и общего интеллектуального развития.

Рис. 6. Динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по уровням образования

На рисунке 7 представлена динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по стажу работы.

Рис. 7. Динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по стажу работы, чел.

Основную долю составляют работники со стажем от 1 года до 5 лет. Большой процент сотрудников со стажем работы менее трех лет, позволяет сделать вывод о значительной текучести кадров на предприятия в первый год работы.

Рассматривая возрастную структуру персонала ООО «ГК РЭИ» (рисунок 8), следует отметить тенденцию увеличения персонала в возрасте с 21 до 40 лет (более 76%). Кадровая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива. Делая ставку на молодых сотрудников, руководство компании обеспечивает конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Рис. 8. Возрастная структура персонала ООО «ГК РЭИ» в 2017 г.

Увеличение текучести производственного персонала приводит к изменениям в структуре образования, квалификации, стажа работы.

2.3. Анализ существующей организационной культуры компании ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим существующую организационную культуру в ООО «ГК РЭИ». Согласно проведенному опросу по методике Камерона К.С., Куинна Р.Э. на сегодняшний день организационную культуру в компании можно охарактеризовать как клановая культура с элементами бюрократической культуры.

Рис. 9. Организационная культура ООО «ГК РЭИ»

В анализе 7SMcKinsey в пункте 2.2 мы обозначили характеристики существующей в данный момент организационной культуры в компании ООО «ГК РЭИ». На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель.

Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня:

Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей.

Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

• Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей;
• Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГК РЭИ».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой в ООО «ГК РЭИ».

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов: