Файл: Международные стандарты гостиничного обслуживания (Понятие стандарта качественного обслуживания).pdf

Ошибка № 2. Отсутствие конкретики – стандарты обслуживания клиентов состоят из общих фраз, которые могут быть истолкованы двояко или вообще не понятны.

Ошибка № 3. Собственно неправильные стандарты – при разработке где-то была допущена системная ошибка, и в итоге стандарты обслуживания клиентов неэффективны.

Ошибка № 4. Стандарты не поняты сотрудниками, и если исполняются, то только «для галочки», без осознания их необходимости.

Ошибка № 5. Сами по себе стандарты хороши, но не были должным образом внедрены (нет материальной базы для внедрения, например).

Ошибка № 6. Нет планомерной и прозрачной схемы контроля за выполнением.

Почему наличие стандартов не всегда приводит отель к обеспечению качественного сервиса. Можно выделить пять проблем, которые связаны со стандартами в отеле. Первое - это несоответствие между стандартами и ожиданиями клиента. Если речь идет о сетевом отеле и стандарты предоставляет сильный бренд, управляющий может чувствовать себя спокойно. В крупных гостиничных компаниях анализу стандартов, их адаптации и изменению уделяется огромное внимание. К тому же гостиничные операторы располагают большой базой аналитических данных. 
В то же время, когда общаешься с представителями несетевых отелей, сталкиваешься с разными ситуациями. Где-то используются стандарты, разработанные неким институтом и внедренные несколько лет назад. Кто-то признается, что использует стандарты, которые принесла сотрудница, перешедшая из сетевого отеля. Каким бы ни был источник, важно понимать, что в процессе работы отеля стандарты должны меняться.

Еще один важный аспект связан с тем, в какой мере стандарты касаются сферы сервиса. Например, стандарты The Leading Hotels of the World включают около 800 критериев. Причем только 30% стандартов касаются оснащения и технической составляющей отеля, 70% описывают сервис и взаимодействие с гостями. Иначе говоря, они регламентируют те моменты, которые довольно субъективны и сложны в оценке[10, c.57].

Добиться качественного сервиса невозможно без понимания ожиданий клиентов. Общаясь с гостями как можно чаще, мы должны оценить, насколько наши стандарты адекватны тому, что на самом деле хочет гость именно в нашем отеле, с особенностями его расположения, класса, оснащения и т. п. Важно проводить профессиональное анкетирование по выезду гостей. Зачастую возникают проблемы с формулировками вопросов в анкетах. Кроме того, составители анкеты в некотором смысле навязывают тематику клиенту. Часто для него бывают важнее совсем другие моменты пребывания в отеле, чем то, что ему предлагается оценить и прокомментировать в анкете. Это одна из причин популярности размещения отзывов на таком ресурсе как TripAdvisor, где потребитель гостиничной услуги может в свободной форме изложить все что думает о конкретном отеле. Интересная идея анкеты мне попалась в гостинице «Опера» в Киеве. Там был всего один вопрос: «Если бы была одна вещь, которую вы бы могли изменить в нашем отеле, что бы это было?» Такой вопрос-анкета дает хорошую возможность услышать рекомендации клиента по улучшениям. Стоит отметить, что для получения более полной картины каждому гостю по выезду отель также направлял подробный онлайн-опросник[11, c.32].

Третья проблема связана с тем, что декларируемые стандарты на деле гостю не предоставляются. Отельером вводится строгий контроль за исполнительностью сотрудников и соблюдением стандартов, но это во многом «дырозатыкательная» стратегия, когда управленцам некогда думать о стратегии, дорабатывать и улучшать продукт, а большая часть их времени занята как раз мониторингом, контролем и исправлением недостатков. Важно создать такую систему отношений, при которой у сотрудников не будет другого варианта, кроме как делать свою работу хорошо (и речь идет не о штрафах, замечу, а об осознанной ответственности за свою работу и свой вклад в общее дело). Особое внимание здесь нужно уделить внутренним коммуникациям: насколько они отлажены, насколько отделы вообще дружат между собой. Это внутренний цемент, который собирает людей в команду, что является важным всегда и везде независимо от качества используемых стандартов. Когда люди объединены общей целью, становится проще решать любые задачи.

Следующий момент - это ожидания гостя и то, как он воспринимает качество сервиса в отеле. Важно управлять ожиданиями клиента. Следует обучать сотрудников тонким коммуникативным навыкам, которые позволят эффективно взаимодействовать с гостями, предупреждая конфликтные ситуации, и быстро решать возникающие недопонимания. Здесь мы видим один из минусов стандартов: они чаще регламентируют порядок действий, но не прописывают порядок действий в нестандартных ситуациях, которых может возникать довольно много[12, c.65].

Еще одна важная тема - работа с жалобами. В российских отелях в большинстве случаев она иерархична. Официант не может решить проблему клиента ресторана и зовет администратора, тот - директора F&B, последний, по цепочке, - генерального менеджера. Возможно, это и неплохо, когда генеральный менеджер решает проблему гостя. Это даже можно расценивать как проявление особого внимания и уважения к нему, и в ряде случаев клиент чувствует себя на высоте. Однако в том же исследовании компании Oracle говорится, что уровень неудовлетворенности клиента растет с тем количеством шагов, которые необходимы, чтобы решить его проблему. 41% клиентов остаются недовольными, если жалобу удалось решить только через несколько каналов. При этом интересно, что 17% клиентов остаются недовольными, даже если их жалоба решается на первом уровне [13, c.25].

Как осуществляется контроль за соблюдением стандартов. Обычно он сводится к постоянному управлению процессами, той самой «дырозатыкательной» стратегии, которая совершенно непродуктивна. Отельеру не всегда удается нанять правильных людей. К тому же, человек, недостаточно мотивированный, предпочитает действовать строго в рамках стандарта: «Я делаю только то, что мне сказали, а остальное - не мои функции и обязанности. Позову Машу - она вам поможет». Такое поведение персонала не приводит к удовлетворенности клиентов, несмотря на серьезный внешний контроль со стороны менеджеров. Таким образом, у управления процессами очень краткосрочная перспектива.

Я предлагаю переключить внимание с управления процессами на управление отношениями, на более гибкие адаптивные стандарты, на предоставление сотрудникам определенной независимости в принятии решений. При этом должна быть некая общая цель, понимание того, к чему движется команда отеля. Таким образом, мы ставим во главу угла не стандарт, а сотрудничество. То есть речь идет о некоем самоконтроле персонала.

Почему, на мой взгляд, это гораздо более перспективно. Отельер в таком случае работает вместе с командой, а не противопоставляет себя всем остальным. Таким образом, у менеджера высвобождается время, он может заниматься развитием бизнеса, команды и собственных управленческих компетенций. Парадокс контроля заключается в том, что чем более жестко мы контролируем персонал, тем большее сопротивление оказывают подчиненные. В результате производительность и качество снижаются, и менеджер вынужден применять еще более жесткий контроль. Парадокс контроля - это еще один аргумент, чтобы попробовать действовать иначе[14, c.25].

Что можно порекомендовать отельерам, чтобы преодолеть описанные проблемы стандартов? Прежде всего, необходимы профессионально составленные стандарты и опросники для гостей. Время от времени они должны меняться. Если у вас несетевой отель, находите возможность их пересматривать и адаптировать регулярно. Следующий важный момент - консолидированная обратная связь от клиентов, обработка отзывов и создание аналитических отчетов, которые позволяют вам видеть, какой процент клиентов и в какой мере удовлетворен услугами и сервисом в отеле. Грамотное составление опросников с особым вниманием к формулировкам - задача, которую лучше поручить профессионалам.

При найме персонала, по моему мнению, преференции стоит отдавать не профессиональным, а личностным качествам соискателя. 

Управление отношениями требует особых навыков от руководителей: умения делегировать (довольно сложный навык, который нужно формировать и тренировать), умения слышать сотрудников и клиентов, давать развивающую (а не «конструктивную»), обратную связь сотрудникам, навыков коучингового подхода к управлению. Последнее подразумевает развитие осознанности действий сотрудников, стратегию выращивания профессионалов и аккумуляции знаний в противовес постоянному контролю. Навыки коучинга позволяют развивать самостоятельность, ответственность, повышать вовлеченность сотрудников.[15, c.25].

7 шагов к качественному сервису

1.Используйте профессионально составленные стандарты и опросники.

2.Анализируйте и адаптируйте стандарты и опросники.

3.Обеспечьте консолидированную обратную связь от клиентов. Внимательно анализируйте их отзывы, уделяйте время аналитике.

4.При найме персонала отдавайте предпочтение не профессиональным, а личностным качествам соискателей.

5.Развивайте компетенции руководителей: способность делегировать, умение слышать, давать развивающую обратную связь, навыки коучинга.

6.Обучайте сотрудников навыкам эффективных коммуникаций.

7. Объединяйте сотрудников отеля общей идеей, философией [16, c.37].

2.2.  Международные стандарты ИСО 9000 в гостиницах

Гостиничный бизнес сегодня - это быстроразвивающаяся и перспективная отрасль, которая приносит большие прибыли. Благодаря тому, что гостиничный бизнес способен давать стабильный доход в федеральный бюджет, количество отелей и гостиниц в России растет с каждым годом. Вследствие этого появляется жесткая конкуренция, и менеджерам приходится прибегать к неординарным маркетинговым идеям и различного вида акциям. Но все же масштаб их деятельности в гостиничном бизнесе развит на много меньше, чем за рубежом[17, c.85].

Популярные гостиничные сети давно используют корпоративные стандарты в управлении и обслуживании посетителей. Но на протяжении нескольких последних лет в разных странах мира гостиничные комплексы и оздоровительные центры начали проходить процедуры проверки своей работы на предмет соответствия международным стандартам. Сертификация ИСO является универсальной и позволяет оценить различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности. Кроме того, в разных странах мира внедрены собственные нормативы на базе стандарта ИСО 9000 для компаний, работающих в области туризма. В некоторых странах гостиницы проходят проверки соответствия требованиям стандарта 14000, регламентирующего экологические аспекты деятельности. Одна из основных целей сертификации ИСО состоит в повышении удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания. В связи с этим существенно повышаются требования к персоналу, который работает в гостиничной индустрии[18, c.32].

Хорошее знание одного или нескольких иностранных языков - одно из обязательных условий для большинства соискателей. Учитывая возрастающие требования к качеству обслуживания посетителей, специалисты отделов по набору персонала начали требовать знаний в области культурологии, экономики и даже религии. Особо ценятся сотрудники, прошедшие специальные тренинги и умеющие быстро урегулировать конфликтные ситуации [19, c.78].

Претенденты на административные должности обязаны знать специфику системы бронирования, уметь проводить наличные и безналичные расчеты, обращаться с VIP-туристами. Сертификация отелей, направленная на внедрение единых стандартов, стала серьезным стимулом для улучшения качества работы всех работников, а также привела к ужесточению требований к персоналу[20, c.54].

Cистема менеджмента качества ISO 9001 позволяет значительно повысить качество работы отелей, улучшить культуру оказания услуг. При этом контроль качеств будет проводиться в процессе самой работы (а не по результату - когда недовольный клиент навсегда покинет стены гостиницы), и это же позволит не допустить в ней «брака».

Практика показывает, что стандарты оказывают серьезное влияние на выбор постоянных партнеров и постояльцев отелей и гостиничных комплексов. Под сертификацией услуг гостиниц понимается подтверждение органом по сертификации соответствия реализуемых потребителю услуг требованиям законодательных и нормативных документов по обслуживанию туристов [21, c.25].

Сертификация услуг гостиниц является одним из важнейших механизмов управления качеством обслуживания, дающих возможность объективно оценить уровень услуг, подтвердить их безопасность для потребителя. В условиях рыночной экономики в рамках индустрии туризма потребитель (турист) является ключевой фигурой при реализации требований стандартов на предоставляемое ему качество туристских услуг в зависимости, от которого и находится цена[22, c.65].

Целями стандартизации в сфере гостиничных услуг являются подтверждение и обеспечение поддержания заявленного уровня качества и безопасности потребления услуг, защита интересов потребителей от недобросовестной конкуренции на рынке.

Как известно, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется:

- необходимая материальная база (средства размещения);

- квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

- глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством - в частности.

Два из этих факторов - активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества. Третий необходимый фактор качества - организация и управление предприятием - дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление.