Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Сущность и виды проектных офисов).pdf

• иметь независимый и компетентный источник информации о положении дел в проекте;
• иметь возможность инициировать проекты, которые поддерживают стратегию компании, а также согласованны между собой;
• поручить управление проектом профессиональным сотрудникам. Снять непрофильную загрузку с менеджеров предприятия;
• иметь возможность заранее прогнозировать отклонения в проекте.
• понимать, как проекты связаны со стратегией предприятия;
• иметь возможность прогнозировать и контролировать полученный эффект от проектов.

В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании.

Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектный офис (Офис управления проектами, ОУП) – это подразделение, выполняющее контроль над всеми проектами компании, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления.

Также иногда выделяют понятие “Офис проекта” – подразделение, созданное на временной основе для управления конкретным проектом (как правило крупным).

В англоязычных компаниях используют термин “Project Management Office” (PMO). Также встречаются названия: project support office, programm management office и пр.

Роль и задачи проектного офиса

• поддержка процессов и методологии управления проектами;
• инициация проектов, поддерживающих стратегию компании, контроль над исполнением текущих проектов, подготовка отчетов о состоянии Портфеля проектов;
• администрирование проектов, сопровождение документооборота по проектам;
• документирование накопленного опыта;
• обучение руководства и сотрудников компании технологиям управления проектами;
• администрирование ИСУП.

Состав проектного офиса, PMO

В зависимости от сложности решаемых задач в Офисе управления проектами могут быть следующие должности:

• Руководитель Проектного офиса
• Руководители выделенных проектов
• Администраторы проектов
• Бизнес-аналитик
• Системный архитектор
• Специалист по Количество сотрудников в PMO может сильно варьироваться. Обычно критериями выступают:
• количество проектов, контролируемых Проектным офисом. Чем больше проектов, тем выше нагрузка на PMO.
• функции PMO на проектах. Если сотрудники Офиса управления проектами не принимают личного участия в проектах, то нагрузка меньше.
• наличие выделенных проектов, управление которыми выполняется лично сотрудниками Офиса управления проектами.
• степень бюрократизации процесса управления проектами.

Из нашего опыта, для компаний до 100 человек и с количеством проектов до 20 штук, двух сотрудников Офиса управления проектами достаточно.

 Этапы внедрения Проектного офиса

1. Оценка зрелости компании в  управлении проектами
2. Аудит текущих проектов. Формирование Реестра проектов
3. Диагностика и формирование корпоративного Реестра ресурсов
4. Обучение высшего руководства компании. Сбор требований к работе Проектного офиса
5. Разработка Положения о Проектном офисе компании
6. Разработка должностных инструкций администраторов Проектного офиса
7. Помощь в поиске и отборе кандидатов в Проектный офис
8. Обучение и аттестация сотрудников Проектного офиса
9. Разработка форм отчетов Проектного офиса
10. Внедрение Проектного офиса в эксплуатацию
11. Сопровождение Проектного офиса в течение согласованного периода времени.

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ:

правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании;

концентрация сил на самых перспективных мероприятиях;

прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов;

улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации;

повышение профессионального уровня сотрудников и др.

Таким образом, целесообразно сформулировать ряд выводов:

• роль проектного офиса в организации определяется его назначением и теми задачами, которые перед ним ставит руководство;
• проектный офис может играть как интегрирующую, так и основную роль, если компания преимущественно является проектно ориентированной;
• место проектного офиса в организационной структуре компании всегда зависит от его роли и назначения;
• цели и задачи проектного офиса в основном зависят от проблем, которые он должен решать. Определенные наборы критериев проектных офисов содержат его модели, т.е. это предлагаемый набор функций, задачи, которые модель сможет решить.

Выбор модели проектного офиса — самый сложный и решающий шаг в процессе его создания, так как именно от него зависит эффективность проектной деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. М.: ДМК Пресс, 2010. - 462 с.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
4. Бартенева О. А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании // Молодой ученый. - 2017. - №1-2. Т. 1. - С. 156-159. 
5. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. - 2018. - №9. - С. 576-581.
6. Говорков А. С. О некоторых проблемах управления проектами // Молодой ученый. - 2019. - №3. - С. 45-52. 
7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
8. Дегальцева Ю.А., Лысенко Е.Г., Атамась М.В. Развитие проектного менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(44). – С. 12-17.
9. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
10. Катунина И. В., Конорева Т.В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. – 2017. - № 4. -С. 134-142. 
11. Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
12. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - N 15. - С. 50-55.
13. Милославский В. Г. Проектный и кластерный подходы в деятельности проектного офиса // Молодой ученый. - 2018. - №41. - С. 125-133.
14. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
15. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
16. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. - 2019. - № 1. - С. 15-24.
17. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
18. Русякова М. С. Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два -комсомольца, 2015. - С. 87-91.
19. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 816 c.
20. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. - 2019. - №3. - С. 299-304.
21. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.