Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Сущность и виды проектных офисов).pdf

Основная причина, по которой большинство строительных компаний группируют роли, которые требуют схожих знаний и навыков в функциональной организационной структуре, заключается в том, что это повышает операционную эффективность и способствует контролю производства на всех его стадиях. Размер строительной компании определяет степень горизонтального разделения.

Несмотря на то, что владелец бизнеса (генеральный директор) берет на себя общую управленческую роль независимо от размера организации, его роли и обязанности часто бывают более расширены, особенно это касается небольших строительных компаний. Поэтому крупные организации чаще всего включают более высокую степень горизонтального разделения, более мелкие могут совмещать аналогичные роли.

Примером этого может послужить объединение производственного, технического и сметного отделов, когда несколько человек выполняют полный комплекс работ, который в крупных организациях рассчитан на большее количество человек, разделенных по функциональным обязанностям [13, с. 128].

Основным недостатком организационной структуры, подразделенной на отделы, является то, что она может привести к ситуациям, в которых цели структурного подразделения, такие как управление рисками и производство работ, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании.

Кроме того, координация рабочих усилий через границы департаментов может стать более сложной или запутанной с увеличением строительной компании.

Направленные коммуникационные модели, характерные для организационной структуры отдела, могут способствовать развитию этих ситуаций. Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, тогда как вертикальные схемы обычно связаны с внутренней цепочкой командования в бизнесе [20,с. 299].

В отсутствие хорошей горизонтальной коммуникационной системы это может привести к тому, что менеджеры проектов будут постоянно отвечать перед несколькими руководителями высшего порядка. Конкретные рабочие места имеют одинаковую иерархическую структуру, процессы принятия решений и коммуникации.

Например, полномочия в иерархической структуре в отделе строительных операций могут передаваться от руководителя операционного отдела к руководителям проектов. Степень власти, однако, зависит от политики компании и часто от размера бизнеса [20, с. 300].

Но для более грамотного регулирования строительным процессом создание проектных групп является ключевым фактором. Для этого необходимо определить ключевые принципы для внедрения проектного планирования (для крупной строительной организации): Определение первоочередных проектов (по размеру, статусу, срокам) для внедрения проектного управления.

Утверждение руководителей проектов, состав проектных команд, ресурсов из СМУ (строительно-монтажных управлений или подразделений для первоочередных проектов. Назначение менеджеров площадок для консолидированный работы по мелким проектам, ремонтам и прочим непроектным активностям.

Распределение полномочий и ответственности, постановка целей, обучение принципам проектного управления и критичному инструментарию [13, с. 129].

Совместная разработка прикладной методологии, этапности проектного процесса и пошаговых «дорожных карт» для руководителей крупных проектов. Разработка методологии и форм проектного, объектного и ресурсного (СМУ, участки, административные услуги) управления. Расчет бюджета производственной программы исходя из проектной логики, выявление запланированных убыточных проектов/объектов [13, с. 131].

Назначение проектных руководителей и команд, распределение полномочий и ответственности, постановка целей и КПЭ, координация ресурсов. Разработка предложений по выведению убыточных проектов на безубыточность, утверждение «дорожных карт» и требуемых ресурсов. Разработка ключевых инструментов контроллинга для крупных проектов/объектов (формы отчетности, управление рисками, изменениями и др.)

Далее необходимо категоризировать проекты исходя из сроков и бюджета выполнения:

Рис. 10. Показатели разграничения [13, с. 133]

Проект может получить более высокий статус при наличии других существенных факторов [17, с. 210]:

‒ Стратегическая приоритетность проекта или определенной его составляющей для заказчика.

‒ Сложная текущая ситуация по проекту: отставание, превышение бюджета, претензии к качеству и т. д.

‒ Технологическая сложность проекта и необходимость получения новых компетенций.

‒ Географическая удаленность, распределенность во времени и т. д.

Все это позволит четко разграничить функциональные обязанности специалистов и даст возможность сфокусироваться на эффективном ведении одного объекта.

Необходимо определить принципы создания проектных команд.

Руководитель проекта (РП) назначается исходя из [17, с. 212]:

‒ опыта работы;

‒ занимаемой должности (не ниже начальника отдела/участка);

‒ знаний специфики работы (в особенности промышленного строительства);

‒ загруженности другими проектами (есть или на какой стадии находятся).

Далее формируется состав проектной команды (ПК) исходя из [17, с. 215]:

‒ имеющегося состава рабочей группы;

‒ типовой структуры ПК;

‒ согласно Положению о ПК;

‒ необходимых компетенций внутри ПК и за её пределами;

‒ загрузки персонала на данном проекте и на других проектах Созыв и проведение установочного совещания проектной команды (типовая повестка совещания):

Знакомство сотрудников ПК (если требуется).

Презентация принципов проектного управления (если требуется).

Введение в проект: история, структура, цели.

Формирование Паспорта проекта:

Название и краткое описание проекта.

Предварительный план и фазы проекта.

Предварительная экономика и риски.

Обзор необходимых компетенций.

Обзор необходимых ресурсов.

Обзор необходимой документации.

Ценность проекта (что проект добавит к компетенциям, отношениям и т. д.) [20, с. 302].

Такое регулирование процессом управления помогает эффективно и в срок решать поставленный задачи, видеть, в какие моменты появляется ряд проблем, чтобы максимально быстро их устранить.

Соответственно, уровень подготовки кадров для подобной системы должен быть высок ввиду многозадачности специалистов [20, с. 304].

Для внедрения такого уровня управления необходимо наладить работу в каждом структурном подразделении (отдел, участок), т. к. специалисты, задействованные в ПК, выполняют еще работу, которая выдается непосредственным функциональным руководителем.

Поэтому в первую очередь необходимо начинать с должностных обязанностей каждого уровня специалистов для получения максимальной эффективности от выполняемой работы.

2.3. Проблемы проектных офисов и их причины

Для полного понимания состояния Проектных офисов необходимо рассмотреть те проблемы и, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности внутри организаций.

Несмотря на то, что лишь 36% респондентов отметили, что в их компании Проектный офис сталкивается с внутренними препятствиями, анализ этих проблем поможет лучше понять механизмы взаимодействия Проектного офиса в организации [6, с. 45].

На рисунке 11 приведены группы заинтересованных сторон и то, насколько часто, согласно исследованию, они создают проблемы работе Проектного офиса.

Рис. 11. Проблемные группы заинтересованных сторон [6, с. 47]

Поскольку 49% офисов находятся на корпоративном уровне, авторы исследования предположили, что большая доля проблем будет связана с топ-менеджером (руководитель организации и его заместители). Однако всего 21% респондентов отметил наличие подобных проблем.

Подавляющее большинство опрошенных (72%) рассказали о том, что Проектный офис в их компании сталкивается с проблемами со старшим менеджментом (директора по направлениям/директора департаментов).

Проблемы с линейным менеджментом (руководители, находящиеся на ниже директоров – начальники управлений/отделов) отметили 35% опрошенных, проблемы с проектным менеджментом 37%.

Причины проблем Проектных офисов [6, с. 48]

На рисунке 12 представлен список причин проблем, возникающих у Проектных офисов. Чаще других  участники исследования озвучивали: недостаток ощутимой ценности от деятельности Проектного офиса (44%), низкий уровень проектной/программной зрелости в организации (41%) и недостаток поддержки руководства (32%).

То, что «недостаток ощутимой ценности» занял первое место в данном списке, говорит о том, что Проектному офису необходимо больше внимания уделять демонстрации своей ценности для организации. Информирование членов организации о результатах деятельности позволит лучше интегрировать Проектный офис в организацию и повысить эффективность работы.

Рис.12. Причины проблем Проектного офиса [6, с. 49]

Самым популярным ответом на вопрос «Какая главная задача, которую предстоит решить Проектному офису в 2015 году?» стал вариант «управление ресурсами». Причём не только распределение ресурсов между проектами и программами, но также и эффективное управление собственными ресурсами Проектного офиса. По мнению респондентов, особенно остро недостаток эффективного управления ресурсами ощущается в проектах, использующих методологию Agile.

Гибкие методологии становятся всё более популярными, особенно в крупных компаниях, ранее использовавших классические методологии. 40% респондентов ответили, что в их компании используется методология Agile на некоторых проектах или программах. Более половины из них отметили рост использования Agile внутри компании. 54% компаний привлекают для своих проектов консультантов по гибким методологиям.

Самые сложные аспекты при внедрении Agile отражены на рисунке 13. Чаще всего трудности возникают с изменением корпоративной культуры. Так ответили 52% респондентов. 44% респондентов тяжелее всего даётся переход от традиционных методов и инструментов управления проектами к гибким. А 43% испытали трудности с поиском лидера или стиля лидерства для запуска изменений в компании.

Рис. 13. Самые сложные аспекты внедрения Agile [6, с. 50]

Авторы отмечают, что респонденты с негативным опытом использования методологии, чаще всего (45%) видят в качестве основной проблемы «недостаток корпоративной культуры и философии Agile». Респонденты с более позитивным опытом работы с Agile, отметили в качестве основных трудностей те, что были связаны с «отсутствием осознания ценности Agile» (35%) и «сменой традиционных методов и инструментов на гибкие» (47%).

На рисунке 14 отражены основные проблемы, с которыми сталкиваются команды проектов при работе с гибкими методологиями. Недостаток квалифицированных кадров мешает реализации проектов у 45% опрошенных. Возможно, это следствие сокращения количества Проектных офисов, занимающихся подготовкой кадров. Отсутствие понимания роли Проектного офиса в Agile-проектах также является серьёзной проблемой. Однако в профессиональном сообществе до сих пор не существует единого мнения по этому поводу. 

Рис. 14. Проблемы, возникающие при внедрении Agile [6, с. 51]

Согласно опросу, самыми популярными видами гибких методик являются Scrum (79%) и Lean/Kanban (37%).

Таким образом, основная проблема для Проектных офисов – недостаток ресурсов, особенно при применении методологии Agile

72% респондентов сообщили, что у Проектного офиса возникают трудности во взаимодействии со старшим менеджментом. С топ-менеджерами трудности были у 21%

40% Проектных офисов, в той или иной форме, используют методологии Agile

Преимущества внедрения Проектного офиса [20, с. 304]

Каждое внедрение PMO может дать вам те преимущества, которые вы от него ожидаете. Если вы сомневаетесь в необходимости появления этого подразделения, то попробуйте посмотреть на список ожиданий, которые сформулировали наши клиенты.