Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Сущность и виды проектных офисов).pdf

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки [14, с. 130].

Любая компания или организация, ориентированная на проектное управление, требует особой корпоративной системы управления реализуемыми инициативами.

При этом проектное управление может быть ориентировано как вовне (на создание определенного продукта, или новой технологии), так и внутрь (на организацию работы в самой компании). Отличительная особенность такой организации деятельности – это проектный офис (PMO), который создается при старте нового замысла [7, с. 144].

На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи. Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

Формирование [7, с. 148].

Составление положений об отделах, должностных инструкций под разработанные регламенты, утверждение условий работы и оплаты труда. Создание и структурирование базы данных. Накопление опыта. Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов. Анализ деятельности. Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации [14, с. 132].

Стратегическое управление. Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику. После успешного прохождения трех первых фаз можно сделать вывод, что подразделение начало функционировать. Следующими задачами руководства становится поиск новых идей, способных дать требуемый результат, и их качественное сопровождение.

В зависимости от количества проектов, реализуемых компанией, проектный офис может различаться по своей структуре [3, с. 114].

Рассмотрим два вида предприятия: не проектно ориентированное, занимающееся серийным производством продуктов или услуг, и проектно ориентированное, реализующее внешним заказчикам результаты своих проектов на предмет присутствия в организационной структуре проектного офиса.

На не проектно ориентированном предприятии проектный офис несет ответственность только за проекты развития и реализацию стратегии, поэтому логично, чтобы он находился в подчинении у директора по развитию (рис. 1).

В данном случае возникают как минимум две проблемы: 1) отсутствие достаточных административных полномочий для разрешения проблем проектов у руководителя проектного офиса; 2) отсутствие контролирующего органа не позволяет проводить качественный, своевременный контроль.

Однако такой вариант может присутствовать на практике, если выполняются следующие условия [15, с. 122]:

• 1) задачи связны только с частью стратегии;
• 2) наличие достаточного количества ресурсов;
• 3) проекты слабо связаны с деятельностью других подразделений.

Рис. 1. Проектный офис подчинен директору по развитию [17, с. 131]

Если вышеперечисленные условия не выполняются, то создается проектный офис (дирекция по управлению проектами или центр управления проектами), который подчиняется непосредственно генеральному директору (рис. 2).

Рис. 2. Руководитель проектного офиса подчинен генеральному директору [17,с. 132]

Данный вариант подразумевает наличие специализированных проектных офисов в других подразделениях, таких как отдел маркетинга и т.д. Проектный офис, расположенный в организационной структуре, таким образом, выполняет все задачи: от создания методологии до непосредственного управления и реализации проектов.

На проектно ориентированном предприятии проектный офис должен отвечать не только за проекты развития, но и за производственные проекты.

Обычно на таких предприятиях зоны ответственности за оба направления принадлежат разным, неподчиненным друг другу подразделениям, а процесс создания центрального проектного офиса подвержен естественным конфликтам [11, с. 209].

Разрешением этого противоречия является осознание того, что сама компания представляет собой проектный офис, во главе которого стоит генеральный директор. При таком подходе задачи проектного офиса распределяются по всей компании (рис. 3).

Рис. 3. Проектно ориентированная компания [11, с. 212]

Распределение задач зависит от текущей структуры и традиций компании, но стандартно принято подразделять их на сферы деятельности отделов: например, под руководством технического директора решаются задачи, связанные с производством, отдел развития решает вопросы разработки и внедрения корпоративной методологии управления всеми проектами, IT-служба берет на себя техническую поддержку управления проектами программными и техническими средствами.

На практике можно столкнуться с другими организационными структурами, в составе которых так или иначе есть проектный офис [15, с. 162].

Для непроектных компаний, которые быстро расширяют свой бизнес, характерно выделение отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топ-менеджеров. Эта группа фактические является проектным офисом предприятия, и основной ее задачей становится планирование, управление и контроль работ каждого участника проекта.

При такой организации проектного офиса возникают следующие проблемы [19,с. 133]:

• 1) отставание методологии управления проектами от практики;
• 2) основная нагрузка по внедрению методов проектного управления ложится на менеджеров проектов;
• 3) специализированные программные средства управления проектами для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко (рис. 4).

Приведенная схема не лишена недостатков, но позволяет работать «здесь и сейчас». Отметим, что проектный офис может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами.

На крупном предприятии может организовываться и комитет по инновациям, дающий согласие на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса [21, с. 227].

Рис. 4. Непроектная компания [19, с. 137]

С целью реализации функций управления пpоектом необходимы следующие стадии, их можно разбить на ряд основных групп [21,с. 226]:

1. Фаза «Инициация»: Инициация проекта. Руководитель проектного офиса создает проект, делегирует права исполнителя по проекту назначенному руководителю проекта. На разных стадиях проекта полнота и детальность информации по проекту, как правило, меняется, поэтому в момент инициации большинство данных проекта может еще отсутствовать. Руководитель может обладать правами на создание проекта самостоятельно, в этом случае он автоматически получает права исполнителя по проекту. Далее создание устава проекта. Устав проекта разрабатывается Руководителем проекта.

2. Фаза «Планирование»: Декомпозиция работ проекта. Анализируя цель проекта и его содержание, Руководитель проекта формирует иерархическую структуру работ проекта. Разработка базового календарного плана: Руководитель проекта проводит анализ работ проекта, оценивает их длительность, формируя их последовательность [21, с. 230].

Разработанный на этом этапе календарный план проекта сохраняется как базовый план проекта для последующего анализа хода работ проекта. Планирование затрат в разрезе работ проекта: При планировании проектных работ Руководитель проекта производит оценку количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы.

Оценка производится экспертно на основе опыта аналогичных проектов. В случае если работа не может быть оценена с достаточной степенью уверенности, ее нужно разбить на более мелкие операции. Оценка стоимости трудовых ресурсов: По завершении планирования трудозатрат руководитель проекта может оценить стоимость трудовых ресурсов [4,с. 156].

Утверждение базового бюджета проекта: После определения плановых данных по себестоимости работ, стоимости доходных и расходных договоров, прочих расходов, связанных с проектом, необходимо сформировать в виде отчета постатейный базовый бюджет проекта. Базовый бюджет путем приглашения в дискуссии направляется на рассмотрение и утверждение уполномоченному лицу [3,с. 141].

3. Фаза «Исполнение»: Формирование команды проекта и делегирование задач членам команды проекта. После составления и утверждения базового плана Руководитель проекта формирует команду проекта в соответствии с запланированными ролями исполнителей.

Затем Руководитель проекта делегирует задачи конкретным исполнителям, которые будут ответственными за задачи проекта. Дискуссии для совместной работы с документами: Документы могут разрабатываться коллективно, для чего в системе предусмотрены дискуссии по документам, в рамках которых каждый участник может высказать свою точку зрения, а после принятия решения ответственный за составление документа сотрудник может внести изменения и разместить новую версию документа. Выполнение и отчет по работам проекта: По завершении выполнения задачи проекта исполнитель уведомляет руководителя об этом, прикрепляя необходимый отчет о результатах проделанной работы [4, с. 157].

4. Фаза «Контроль»: Приёмка проектных работ. Руководитель получает от исполнителя уведомление о готовности результата работы. Актуализация оперативного плана: Фактический ход исполнения задач проекта может отличаться от первоначального плана. Кроме того, в процессе выполнения проекта меняются многие условия, в результате чего оперативный план проекта, изначально совпадающий с базовым, становится не актуальным и подлежит изменению [3, с. 145].

Анализ фактической трудоёмкости: После выполнения задач появляются данные о фактических трудозатратах. По мере их появления, руководитель проекта выполняет анализ плановых и фактических трудозатрат, что позволяет оценить фактическую стоимость ресурсов и проанализировать отклонения от плана. Контроль исполнения договора: Заключенные договоры должны выполняться в срок и с соблюдением бюджета, руководитель проекта должен обеспечивать выполнение всех договорных обязательств.

5. Фаза «Завеpшение»: Завеpшение пpоекта. Поcле успешного завершения всех запланированных работ пpоекта пpоводитcя приёмка cодеpжания пpоекта Заказчиком [9, с. 188].

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

1.3. Состав и основные функции проектных офисов

В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения.

Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени. В состав проектного офиса на постоянной основе входит 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог [4, с. 159].

Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов.

В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться [8, с. 12]:

куратор (координатор, администратор) проекта;

главный менеджер (руководитель) конкретной программы;

менеджер по подготовке документации и отчетности;

специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы;

менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала;

менеджер по вопросам распределения техники;

аудитор;

тренер;

специалист по закупкам и распределению ресурсов [8, с. 13];

специалист по управлению портфелями инициатив.

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков. Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк.