Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Сущность и виды проектных офисов).pdf

Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами [8, с. 14].

При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении. Обычно работа такого рода структур базируется на общепринятых международных стандартах, таких как PRINCE2 или PMBoK.

Функции проектного офиса [4, с. 158]

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка, к сожалению, не существует.

Например, функции проектного офиса могут включать [17, с. 152]:

1. Управление ресурсами и их распределение;
2. Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;
3. Обучение и аттестация РМов и других участников проектов практикам проектного управления;
4. Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;
5. Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;
6. Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;
7. Экспертная поддержка РМов;
8. Приоритезация проектов;
9. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;
10. Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления [17, с. 154];
11. Разработка шаблонов проектной документации;
12. Аудит идущих проектов;
13. Развитие методологии, изучение новых и лучших практик;
14. и т.д.

Наиболее востребованные функции прописаны в РМВОК (Project Management Body of Knowledge) [8,с. 14]:

• • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых РМО (Project Management Office)',
• • определение и разработка методологии, лучших

практик и стандартов управления проектами;

• • коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• • мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• • разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• • координация коммуникаций между проектами. Задачи проектного офиса зависят от его типа и особенностей компании, в которой его формируют. Одной из основных задач проектного офиса является разработка и внедрение методологии управления проектами на предприятии, а также дальнейшее ее развитие и совершенствование [4,с. 159].
• Другая, не менее значимая задача проектного офиса, — технологическая поддержка программными и техническими средствами непосредственного управления проектами и административного управления персонала, который участвует в проекте.

В разных источниках можно найти разное понимание функций PMO, иногда их подразделяют на базовые (основные) и расширенные (дополнительные), которые могут изменяться в зависимости от сформулированных задач. Также играет роль направленность деятельности организации или фирмы [8, с. 15].

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании.

Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП.

И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. [1, с. 130]

Итак, понятие "проектный офис" определено описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами.

Если говорить более понятным языком, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта [7, с. 143].

В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры: офис проекта; служба (офис) управления проектом; PMO (Project Management Office).

2. Особенности внедрения проектных офисов на современном этапе

2.1. Анализ значимости проектных офисов в организациях

На рисунке 5 проиллюстрированы данные по основным отраслям и распределению респондентов между ними. 16% всех респондентов представляют отрасль информационных технологий, 12% — финансовый сектор и банки.

На строительство, телекоммуникации и другое пришлось по 9% опрошенных. 8% опрошенных работают в области энергетики. По 7% респондентов заняты в производстве, здравоохранении и области оказания профессиональных услуг. Каждая из оставшихся областей представлена менее чем 5% сотрудников.

Рис. 5. Распределение респондентов по отраслям [10, с. 134]

Структура Проектного офиса [10, с. 135]

Более 74% опрошенных заявили о том, что в их компании есть Проектный офис. В 2013 году эта цифра была выше на 2%.

23% Проектных офисов находятся на уровне организации, а 35% — на уровне подразделения.  16% располагаются на программном и проектном уровнях. Количество Центров компетенций (Center of Excellence), основной задачей которых является разработка корпоративных стандартов и инструментов в области проектного управления, составляет 26%. В отличие от Проектного офиса, работающего на уровне организации, такой Проектный офис не занимается координацией проектов и ресурсов. Согласно данным исследования, в подавляющем большинстве случаев в компании существует всего один Центр компетенций.

Подробные данные по распределению офисов по уровням приведены на рисунке 6.

Рис. 6. Место Проектного офиса в организации [10, с. 137]

Другой характеристикой Проектного офиса является уровень его влияния (см. рисунок 7). 

26% опрошенных заявили о том, что Проектный офис в их компании влияет на решения на стратегическом уровне и оказывает услуги на уровне всего портфеля проектов [10, с. 140].

В 2013 году их доля составляла 23%. Самая большая группа – это Проектные офисы, выполняющие в основном тактические функции, и лишь частично взаимодействуя со стратегическим уровнем организации. Доля таких Проектных офисов составила 29%, что на 14% меньше чем в 2013 году.

Серьёзный рост показала группа тактических Проектных офисов, увеличившая свою долю с 6% до 16%. Большинство из них определяют себя как Центры компетенций и никак не влияют на стратегию компании.

Рис. 7. Уровень влияния Проектного офиса [10, с. 141]

Проектные офисы, работающие на операционном уровне, стабильно сохраняют свою долю. Авторы отчёта делают вывод, что спрос на самые базовые функции остаётся неизменным.

Также респондентов спросили, какие функции Проектного офиса они считают самыми важными вне зависимости от того, предоставляет ли их Проектный офис эти услуги. Результаты получились следующие [5, с. 577]:

1. Поддержка корпоративной методологии и процессов проектного управления
2. Отчётность
3. Поддержка инструментов управления проектами
4. Поддержка управления портфелем проектов
5. Планирование

Из этого авторы делают вывод, что несмотря на изменения распределения Проектных офисов по видам, потребности изменились незначительно.

Критерии успешности работы Проектного офиса [5, с. 578]

Согласно исследованию, 78% опрошенных до сих пор используют в своих компаниях классические критерии успешности проекта – соблюдение сроков, бюджета и содержания. Несмотря на это, авторы исследования утверждают, что метрики проектного уровня не подходят для большинства Проектных офисов. Основные критерии, по которым оценивается работа Проектных офисов проиллюстрированы на рисунке 8.

Рис. 8. Критерии успешности работы Проектного офиса [5, с. 581]

Из неклассических проектных метрик успешности наиболее востребованы такие критерии, как «Наглядность статуса реализации проектов и программ» и «Соответствие проектов и программ стратегии».

Их отметили 68% и 61% респондентов соответственно. 53% набрала «Эффективность методологии» [12, с. 51].

Наибольшие трудности авторы исследования отметили с таким показателем, как «Удовлетворённость клиентов». Во-первых, не всегда понятно, чью же удовлетворённость нужно измерять: клиентов Проектного офиса, то есть персонал проектов и программ, или конечных клиентов, приносящих ценность компании [12, с. 52].

Во-вторых, у Проектного офиса может быть много разных групп клиентов, и их взгляды на его работу могут не совпадать. Изменения могут привести к росту удовлетворённости одних клиентов и недовольству других. Оценить суммарный эффект в таком случае достаточно трудно.

Авторы обещают подробнее рассмотреть этот аспект оценки работы Проектного офиса в дальнейших исследованиях.

Согласно наблюдениям, Проектные офисы, активно занимающиеся обучением и развитием персонала, достигают более высокого уровня зрелости, нежели те, в обязанности которого эти функции не входят. 29% Проектных офисов, которые активно вовлечены в процесс обучения, достигли самого высокого уровня по всем 6 уровням зрелости Проектных офисов [12, с. 53].

Для сравнения, лишь 15% Проектных офисов, которые не вовлечены в этот процесс, показали те же результаты. Авторы отчёта никак не объясняют такую разницу в зрелости Проектных офисов с различными функциями, а лишь акцентируют внимание на этом факте. Соответствие Проектных офисов уровням зрелости проиллюстрировано на рисунке 9.

Рис.9. Соответствие Проектных офисов уровням зрелости [12, с. 55]

Интересные данные получены касательно Проектных офисов, работающих на уровне организации.

Согласно полученным данным, 32% из них лишь частично соответствуют 6 уровню зрелости, несмотря на то, что эти функции чаще всего ассоциируются с Проектными офисами, работающем на данном уровне. Более того, функции 6 уровня заявлены вне компетенции у 29% Проектных офисов корпоративного уровня [16, с. 17].

Авторы считают, что это сигнализирует о некотором недопонимании компаниями значения и функций управления портфелем и его значения для организации.

Общий уровень зрелости растёт, но достаточно низкими темпами. В 2010 году 15% респондентов утверждали, что их Проектный офис достиг наивысшего уровня зрелости. В 2014 году такой ответ дали 20%, а в 2015 – 27% [16, с. 18].

Основные результаты исследования:

• Более половины всех Проектных офисов находятся либо на уровне организации, либо на уровне подразделения

• Количество тактических Проектных офисов выросло на с 6% в 2013 году до 16% в 2015

• 74% опрошенных уверены в том, что финансирование Проектных офисов в следующем году останется прежним или вырастет

• Более 60% Проектных офисов занимаются обучением персонала.

2.2. Внедрение проектного планирования в крупные строительные организации

Организационная структура строительной компании включает в себя распределение рабочих ролей, а также отношения внутри самой структуры и субъектами в ней [13, с. 126].

Разнообразие ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, управление персоналом, финансы, производство и т. д., чаще всего делают такую корпоративную структуру эффективной внутри отделов, согласно распределяемых функций или областей ответственности, наиболее подходящих для организационного управления.

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры.

Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие связи. Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к команде управления, менеджерам проектов или руководителям и, наконец, к специалистам отделов или производителям работ [13, с. 127].